Aukje Kuypers (42, 4e generatie) is sinds 2013 algemeen directeur bij Kuijpers

UITKOMSTEN

Assertief handelen

als beproefd recept

Familiebedrijven zijn moedig. Ze hebben een sterke neiging om zich via investeringen een weg voorwaarts te banen. Maar hoe succesvol ze zijn in moeilijke omstandigheden hangt zeer af van hoe assertief de familie met het eigen bezit omspringt. Families kunnen namelijk aandelen kopen of verkopen, met als uiteindelijke doel geld of kennis vrij te maken voor het bedrijf. Of om de familieband als aandeelhouder te versterken – door bijvoorbeeld minder geïnteresseerde familieleden uit te kopen.

Stilstand is achteruitgang, fortune favors the bold. Bestuurders van (familie)bedrijven zien vanaf de eerste rang hoe snel het bedrijfsleven anno 2021 verandert. De digitalisering van diensten en distributiekanalen gaat ongekend snel. En ook producten zelf worden steeds vaker hightech.

Gekoesterde plek

Processen worden in hoog tempo geautomatiseerd, en data uit die processen verrijkt via artificiële intelligentie (AI). Voor een belangrijk deel zal dit familiebedrijven niet afschrikken: vooral oprichtersbedrijven staan erom bekend veel te investeren in R&D. Echter, de gecombineerde trend van automatisering, digitalisering en AI heeft grote impact op bedrijfsmodellen, in die mate zelfs dat in de meeste sectoren sprake is van veranderende waardemodellen en disruptie. Nieuwkomers in een sector kunnen er zomaar met een belangwekkend deel van de omzet vandoor gaan of marktaandeel veroveren; gevestigde partijen zien kansen door een andere plek in de keten in te nemen. Andere belangrijke thema’s zijn die van milieu en maatschappelijke impact. Duurzaamheid, veeleer begonnen als hype en soms ingezet als public relations of marketingdoeleinden, wordt inmiddels in de meeste sectoren een grote driver van zowel kansen als risico’s. Die ontwikkelingen zijn alleen maar verder versterkt door de coronacrisis. De digitalisering is versneld, en datzelfde geldt vooralsnog voor de duurzaamheidstrend. Zowel in Europees verband als op landelijk en lokaal niveau is steeds meer sprake van een ‘groen herstel’. Denk aan het Nederlandse Klimaatakkoord uit 2019, het Parijs-akkoord voor onder meer de wereldwijde terugdringing van CO2-uitstoot en de Europese Green Deal uit 2020, waarin miljarden beschikbaar worden gesteld voor de strijd tegen klimaatverandering. In 2021 tot slot spraken Europese regeringsleiders af dat de Europese Unie in 2050 klimaatneutraal moet zijn.

Buy or sell, that’s the question

Voor veel bedrijven is het alle hens aan dek. Er is enorme behoefte aan kennis en ervaring en investeringen. Natuurlijk, juist bij familiebedrijven is de bereidheid er om te investeren, ook al zijn de omstandigheden moeilijk. In het voorafgaande hoofdstuk bleek al dat bij familiebedrijven bovengemiddeld bereidheid bestaat om te investeren in de toekomst. Maar soms wordt het risico wel heel groot, bijvoorbeeld omdat de investering moet worden gedaan in de hoop de concurrentie weer in te halen. Of omdat de omvang van de investering zeer aanzienlijk is in verhouding tot het vermogen van de ondernemer. In dat soort gevallen is er dringend behoefte aan externe middelen.

Family offices

Vraag creëert overigens ook aanbod, ontdekten de onderzoekers van het ECFB. Zij zagen het aantal aandelentransacties toenemen na 2008, bij beursgenoteerde familie­bedrijven maar vooral ook bij familie­ondernemingen in private eigendom. Bij die transacties zijn bovendien in toenemende mate andere families betrokken als investeerder. Voor Europa als geheel maar zeker ook in Nederland zijn de family offices als investeerder in opmars.

FAMILY OFFICES IN OPMARS

Family offices werpen zich steeds nadrukkelijker op als investeerders in familiebedrijven. Frankrijk en Duitsland lopen voorop.

Aantal deals van de gezamenlijke family offices, per land

INVESTERENDE FAMILIES

Deze Nederlandse family offices nemen steeds vaker een belang in familiebedrijven. NB: Stichting DOB Equity heeft vooral een filantropisch mandaat.

Totaal aantal deals sinds 2006

In zo’n family office wordt vaak de opbrengst van een bedrijfsverkoop belegd, waarna de familie zich toelegt op investeren. Overigens hebben family offices ook andere mandaten – zoals filantropie. In een aantal gevallen worden ondernemen en investeren gecombineerd.

Er is sprake van zeer gunstige condities voor aandelentransacties. Enerzijds is er een behoorlijk grote groep ondernemers met een verkoop­wens: of ze kunnen geld en/of expertise gebruiken, of ze zijn van de leeftijd dat ze een stap terug willen doen. Aan de andere kant is er volop vermogen bij familie-investeerders, die ook nog eens goedkoop kunnen lenen. Deze familie-investeerders hebben gemiddeld een wat andere insteek dan de meer traditionele private equity-partijen. Waar veel opkoopfondsen een gemiddelde horizon hebben van drie tot vijf jaar, investeren family offices vaker voor de langere termijn. Daarmee komen ze veel meer in de buurt van de horizon van familieondernemers, die veelal een langetermijnoriëntatie hebben (zelfs over generaties heen). Volgens het onderzoek van het Erasmus Centre for Family Business pakt de verkoop door de familie van een groter belang of zelfs het hele bedrijf – met als doel succes op de lange termijn – opvallend goed uit, zelfs in 64 procent van de gevallen als er sprake is van een externe CEO. Hetzelfde geldt voor de eveneens eerdergenoemde strategie, waarbij oprichters of hun opvolgers zelf investeren. Die laatste optie is wat gewaagder: ondernemers besluiten dan om geld dat ze eerder uit de onderneming haalden, opnieuw in datzelfde bedrijf te stoppen. Er is geen garantie dat ze dat geld er weer uit kunnen halen.

Doortastendheid loont…

In cijfers: in 38 procent van de familiebedrijven met een oprichter aan het roer, nam die oprichter tijdens de crisis een groter belang in zijn of haar bedrijf. In 43 procent van de gevallen bouwde hij of zij het belang af. Dit gold in de vroege herstelperiode 2009-2011. Twee zaken vallen vervolgens op. Samen bleek in 81 procent van de gevallen de afgelopen crisis aanleiding voor oprichters om met het aandelenkapitaal aan de slag te gaan. Dat is behoorlijk doortastend. En vaak succesvol. In beide scenario’s – het bijkopen of verkopen dus van aandelen – steeg in meer dan de helft van de gevallen de rentabiliteit op het totale vermogen.

KOPEN ÉN VERKOPEN VERGROOT DE WINST

Voor zowel oprichter-CEO’s als hun opvolgers geldt: investeren door aandelen bij te kopen óf te verkopen, is haast een must. Niets doen blijkt namelijk slecht voor de winstgevendheid.

Verandering van het familieaandeel tussen 2009 en 2011 en toename rentabiliteit totaal vermogen

… stilstand is achteruitgang

Waar de oprichter het eigen belang niet verkleinde of vergrootte, was de situatie opvallend anders. Daar steeg slechts in minder dan de helft van de gevallen de rentabiliteit op het totale vermogen. Een vergelijkbaar scenario ligt op tafel in die gevallen waar de opvolger van de oprichter aan zet was. Wanneer die niets deed met het aandelenbelang pakte dat bijzonder negatief uit. Een causaal verband is niet zomaar te leggen, maar duidelijk is wel dat deze opvolgers minder vaak herstellen van de crisis. Het lijkt erop dat, wanneer de opvolger minder scherp is op (familie-)strategie en bedrijfsvoering dan de oprichter, dit in belangrijke mate ten koste gaat van de winstgevendheid. Wanneer de opvolger wel actief omsprong met de eigendom, pakte dat gemiddeld voor de winstgevendheid positief uit, al is het beeld net iets minder helder dan bij de oprichter. In de gevallen dat een externe directeur aan zet was, is het verlagen van het familieaandeel juist de beste optie. Daar zie je dat van de familiebedrijven die deze eigenaarsstrategie kiezen maar liefst 64% weet te herstellen van de crisis.

“Met een externe CEO kan een familie noodzakelijke expertise aantrekken en nieuw elan creëren”

Winnende strategieën voor vasthoudende families

Laten we een moment nemen om nogmaals even in te gaan op het voor familiebedrijven belangrijke jargon van eigendomsstrategie en eigenaarsstrategie. Die twee termen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, maar betekenen zeker niet hetzelfde. Eigendomsstrategie en eigenaarsstrategie laten zich omschrijven als twee verschillende kanten van eenzelfde beleggingsstrategie. Bij een eigendomsstrategie gaat het om: kopen, houden of verkopen? Bijvoorbeeld, willen wij als familie dit bedrijf (volledig) behouden? En als we dit bedrijf deels of geheel willen behouden, is dat financieel gezien dan een goed idee? Wat is onze vermogenspositie in het algemeen? En heeft onze familie voldoende financiële buffer om dit bedrijf in eigendom te hebben? Een eigenaarsstrategie richt zich minder op het belang van het bedrijf (de eigendom) dan op het belang van de eigenaar. Hoe draagt de onderneming bij aan de realisatie van privédoeleinden? Denk aan: hoeveel dividend keren we onszelf uit? Hoeveel risico durven we te nemen in de financiering met het oog op de winstgevendheid? Maar ook: wat is de langetermijnstrategie? De financiële verwachtingen van de familie over de onderneming, bepalen uiteindelijk ook de strategie van die onderneming.

Dominante rol

Volgens de onderzoekers is het duidelijk: een assertieve eigenaarsstrategie is noodzakelijk voor succes op de lange termijn. Sterker nog, deze eigenaarsstrategie speelt steeds vaker een dominante rol in de eigendomsstrategie, doordat de mogelijkheid om aandelenbelangen te kopen of verkopen strategisch voordeel biedt. Het onderzoek onderscheidt drie eigenaarsstrategieën of ook profielen. Alle drie komen ze van pas in een periode van herstel.

Profiel 1

De doortastende oprichter

Vaststaat dat de verleidingen voor families op dit moment groot zijn om hun onderneming te verkopen. We hadden het er eerder over: de snelheid van ontwikkelingen, de opkomst van family offices als (min of meer) gelijkgestemde investeerders en de beschikbaarheid van goedkoop geld maken voor veel ondernemers een exit aantrekkelijk.

“Juist in het crisisjaar 2020 werd een grote sprong voorwaarts gemaakt”

INVESTERINGEN R&D BLIJVEN OP NIVEAU

Niet alleen in personeel, ook investeren oprichter-CEO’s nadrukkelijk in R&D. Ook dit is onderdeel van de succesvolle oprichtersformule van familiebedrijven.

Intensiteit onderzoek en ontwikkeling

Aantrekkelijk voor de een is echter nog niet aantrekkelijk voor de ander. Veel ondernemers starten een eigen bedrijf, juist omdat ze vrijheid en eigen verantwoordelijkheid zoeken, en misschien wel te eigenzinnig om zelf voor een baas te werken. Eigenzinnigheid is par excellence onderdeel van het DNA van de familieondernemer. In crisissituaties zijn oprichters lang niet altijd geneigd meer afstand tot hun bedrijf te zoeken. Eerder kruipen ze er dichter bovenop.

Braindrain voorkomen

Waar bij familiebedrijven in het algemeen het personeelsbestand in de loop van een crisis gestaag daalt, net als bij niet-familiebedrijven, geldt dat niet voor bedrijven waar de oprichter nog aan het roer staat. Daar blijft het medewerkersaantal gelijk – in ieder geval in de onderzochte periode. Loyaliteit is daarbij belangrijk, maar er is ook een rationele reden. Oprichters kennen het bedrijf als geen ander, en hopen een braindrain te voorkomen. Niet alleen houden ze hun personeel veel langer aan, oprichter-directeuren houden tevens de R&D-investeringen op peil.

Die investeringen liggen in zogeheten oprichters­bedrijven gemiddeld op een hoger niveau dan bij andere familiebedrijven. Ook in de crisis blijft dat dus zo. Doordat het bewust hoog houden van bepaalde kosten in een crisisperiode de winstgevendheid schaadt, kun je stellen dat oprichters persoonlijke offers brengen om de concurrentiekracht van hun onder­neming op peil te houden. Die offers gaan er ook bijvoorbeeld mee gepaard dat oprichters opnieuw in hun onderneming investeren.

Profiel 2

De actieve rentmeester

De dynamiek tussen oprichters en hun opvolgers is sowieso bijzonder. De oprichter neemt risico’s met zijn eigen geld en doet dat vaak met overgave. De opvolger echter heeft een ander mandaat: bij haar, hem of hen ligt de verantwoordelijkheid om de familieonderneming niet alleen uit te bouwen, maar vooral ook in stand te houden. Met de oprichter en diens partner vaak nog in leven, en al dan niet meerdere broers en zussen en eigen kinderen, heeft de opvolger een bredere verantwoordelijkheid waar het gaat om eigendomsstrategie. Ofwel: de opvolger moet vaak met heel wat meer stakeholders rekening houden dan de oprichter dat moest doen. Wil hij of zij zich net als de oprichter assertief opstellen om succesvol te kunnen zijn, dan is dat op een andere manier. Die andere manier leidt vaak tot de volgende eigenaarsstrategie: die van de actieve rentmeester.

Profilering

De actieve rentmeester is de opvolger die de onderneming weer bij de tijd brengt. Van familiebedrijven in het algemeen is bekend dat ze niet vooroplopen wat betreft corporate responsibility (CSR) of duurzaamheid; dat geldt zeker voor oprichters­bedrijven. Daar ligt dan ook een nadrukkelijke kans voor opvolgers om zich te profileren.

“Al drie generaties maakt het bedrijf zich sterk voor eerlijke arbeids­omstandigheden”

KANSEN MET MAATSCHAPPELIJKE IMPACT

Waar het gaat om environmental, social and governance (ESG) lopen familiebedrijven nog duidelijk achter op niet-familiebedrijven. Hier ligt bij uitstek een kans voor opvolgers.

Milieu-, maatschappij- en bestuursscore (ESG-score, 2007 = 100%)

Duurzaamheid is een thema, maar ook sociaal welzijn, maatschappelijke impact en good governance zijn voor de opvolger interessante thema’s. Niet alleen ter profilering; de onderneming een socialer en duurzamer gezicht geven, is voor de opvolger een verstandige strategie. Door de bank genomen namelijk is zo’n profilering (in ieder geval door een opvolger) goed voor het herstel van de winstgevendheid na een crisisperiode.

Profiel 3

De externe CEO voor een nieuwe impuls

Het aanstellen van een externe CEO hoeft niet te betekenen dat de familie afstevent op een exit als aandeelhouder uit het familiebedrijf. Een bekend en aansprekend voorbeeld van hoe die combinatie versterkend kan werken, is Heineken. De bierbrouwer heeft inmiddels meerdere externe CEO’s gehad, en toch is de eigendoms­strategie van de familie er zeker niet op gericht om af te bouwen. Het aandelenbelang moet juist op peil blijven. Dit voorbeeld toont ook wel aan: met een externe CEO kan een familie bestuurlijke kwaliteiten en expertise aantrekken. En daarmee nieuw elan creëren. Tegelijk wordt voor de familie de focus verlegd, van eigenaarsstrategie naar eigendoms­strategie. Is het verstandig het aandelenbelang te houden, te kopen of te verkopen? Wat in elk geval níet helpt, zo blijkt uit dit onderzoek, is een afwachtende houding aannemen.

“De transformatie, ingezet door de externe CEO, lijkt goed uit te pakken”

Een beetje afstand

Met een externe CEO neigt het eigen familiebedrijf steeds meer richting een belegging, waar je als aandeelhouder weliswaar grip op hebt, maar die toch steeds verder van je af komt te staan. Achteroverleunen, in de hoop dat het na een crisis wel goedkomt met een belegging, vaak een belegging die een groot deel van het vermogen uitmaakt, is geen verstandige houding. Beter is het om met de externe CEO of directeur te kijken wat de onderneming nodig heeft. Vaak blijkt dat, zeker in de huidige tijd, toch extra geld of kennis om te investeren in duurzame concurrentie­kracht nodig is. Een gedeeltelijke, of volledige, gefaseerde exit, in combinatie met een externe CEO, leidt het vaakst tot een hogere winstgevendheid.

MEER MET MINDER FAMILIEAANDEEL

Familiebedrijven met een externe CEO presteren beter als ze het familieaandeel verlagen.

Rentabiliteit totaal vermogen van familiebedrijven met externe CEO

Wim en Bas Kuypers in het ESP Lab, TU Delfts unieke onderzoeksfaciliteit voor het elektriciteitsnetwerk van de toekomst