Franciscus Knaapen, zevende generatie van KnaapenGroep, het oudste familiebedrijf van Nederland

UITKOMSTEN

Moderniseer

op tijd,

behoud het

goede!

Familiebedrijven die al honderd jaar of langer bestaan, beschikken over bijzondere krachten – dat staat buiten kijf. Het onderzoek van het ECFB brengt nu in kaart welke uitdagingen zij onderweg vaak tegenkomen, en wat zij hebben gedaan om de meest voorkomende valkuilen te vermijden. Daar kunnen andere familiebedrijven veel van leren.

Elke onderneming ziet zich voortdurend geconfronteerd met uitdagingen. Het economisch tij kan na een aantal goede jaren plotseling omslaan. Nieuwe concurrenten betreden de markt, innovaties gooien jarenlang succesvolle businessmodellen overhoop. Of een onzichtbaar virus stort economieën wereldwijd plotseling in een ongekende recessie. Bedrijven moeten iets met zulke veranderingen; het is niet verstandig om ze simpelweg te negeren of erop te vertrouwen dat de aanpak van gisteren ook morgen nog volstaat. Of dat morgen net zo zal zijn als gisteren. Hoeveel historie een bedrijf ook heeft, voortbestaan is nooit vanzelfsprekend.

De ‘shift index’ Economen spreken in dat verband wel van de ‘shift index’: als er in een markt sprake is van meer disruptieve innovaties, neemt het aantal bedrijven dat het niet overleeft toe. Uit onderzoek van Credit Suisse blijkt dat van alle bedrijven die in de VS naar de beurs gaan, tien jaar later nog maar de helft over is. Zeker voor familiebedrijven zouden we dat verontrustend kunnen noemen: voor ondernemingen in handen van de oprichtersfamilie is voortbestaan immers extreem belangrijk. Familiebedrijven denken in generaties, staan overal in de wereld bekend om hun ‘transgenerational intent’. Dan is het des te wranger te moeten constateren dat deze intentie lang niet altijd bewaarheid wordt.

Al generaties succesvol Gelukkig is er ook goed nieuws, want er zijn veel voorbeelden van bedrijven die het eeuwenlang uitstekend volhouden. In 2008 waren er wereldwijd 5.586 bedrijven van tweehonderd jaar of ouder, bleek uit een studie door de Bank of Korea. In de meeste gevallen gaat het dan om relatief kleine, private ondernemingen. Veruit de meeste van hen bevinden zich in Japan (3.146 stuks), Duitsland staat met 837 ‘stokoude’ familiebedrijven op plek twee. Daarna volgt Nederland op een mooie derde plaats, met 222 zeer oude familiebedrijven – ook ons land blijkt dus een bastion van succesvolle legacy companies. De likeuren van De Kuyper, de jenever van Nolet, de schoenen van Van Bommel, het bier van Bavaria-oprichtersfamilie Swinkels: al generaties lang vinden ze gretig aftrek, inmiddels tot ver over de landsgrenzen.

Wat als een familiebedrijf op leeftijd raakt?

Het Erasmus Centre for Family Business (ECFB) onderzocht in deze studie in totaal 6.500 beurs–genoteerde bedrijven. Samen vormen die de overgrote meerderheid van de wereldwijde gekapitaliseerde beurswaarde. Van deze bedrijven werden tussen 2007 en 2015 op meerdere momenten in de tijd metingen gedaan, in totaal ruim 28.000 metingen. Hiervan betroffen er 9.142 (32%) een familiebedrijf: beursgenoteerde bedrijven waar de oprichtersfamilie nog altijd een doorslaggevende vinger in de pap heeft. Aan de hand van deze studie is een aantal conclusies te trekken over wat er gemiddeld genomen met familiebedrijven gebeurt wanneer ze langer bestaan. Deze conclusies zijn uiterst relevant voor alle familiebedrijven – dus ook voor niet-beursgenoteerde.

Grotere kwetsbaarheid

De eerste constatering luidt dat familiebedrijven na verloop van generaties steeds ‘eenzamer’ worden. Van de ruim 9.000 metingen onder familiebedrijven, hebben er slechts 768 betrekking op bedrijven van meer dan honderd jaar oud (8,4%). Het percentage familiebedrijven loopt ook terug naarmate bedrijven langer bestaan. Op zich is dat logisch: familiebedrijven kunnen stoppen, maar kunnen zich ook laten overnemen – ze bestaan dan nog wel, maar zijn geen familiebedrijf meer.

Voor de ‘overlevers’ onder de familiebedrijven betekent dit dat de groep bedrijven met vergelijkbare ervaringen, vergelijkbare systemen en invloeden met de jaren steeds verder krimpt. Elke onderneming staat bloot aan het fenomeen imprinting: het stempel van het verleden heeft een duurzame invloed op hun keuzes, gedrag en structuur. Het is uitgebreid onderzocht dat het tijdsgewricht waarin een bedrijf wordt opgericht en zich ontwikkelt een onuitwisbare indruk achterlaat; de beginjaren vormen in zekere zin het DNA van het bedrijf. Dat het aantal bedrijven met een vergelijkbare ‘imprint’ na verloop van tijd afneemt, maakt oudere familiebedrijven kwetsbaarder. Een minder dicht netwerk betekent minder kansen tot het uitwisselen van ervaringen en minder mogelijkheden tot benchmarking.

Uit handen geven

Onder oudere bedrijven treffen we procentueel steeds minder familiebedrijven: die komen na verloop van tijd in andere handen, of houden simpelweg op te bestaan.

Blijven groeien is moeilijk

Een tweede conclusie luidt: familiebedrijven groeien steeds langzamer ten opzichte van niet-familiebedrijven. Uit het onderzoek blijkt dat familiebedrijven op de langere termijn geleidelijk minder snel groeien, zowel wat betreft de omzet als de totale bedrijfsomvang. Op zich is dat logisch, eerdere studies wezen uit dat álle bedrijven doorgaans langzamer gaan groeien naarmate ze ouder worden. Maar bij familiebedrijven is de teruggang heviger: in handen van de eerste generaties groeien ze harder dan gemiddeld, vanaf de derde generatie juist minder hard.

Dat heeft een aantal belangrijke gevolgen, want ook op langere termijn hebben familiebedrijven groei nodig. Naarmate de oprichtersfamilie in omvang toeneemt, maakt afnemende groei het steeds lastiger om aan de wensen van alle betrokken familieleden te voldoen. Bovendien is het voor bedrijven die nauwelijks groeien moeilijker om talent van buiten aan te trekken en te (blijven) binden. Daarnaast blijkt dat oudere familiebedrijven door financiële marktpartijen lager worden gewaardeerd. Dat is best opmerkelijk: oudere familiebedrijven doen het gemiddeld genomen minder goed op de beurs dan jongere bedrijven en niet-familiebedrijven. Daaruit kun je opmaken dat investeerders, analisten, journalisten en andere stakeholders gemiddeld minder vertrouwen hebben in hun toekomstige winstgevendheid en veerkracht dan in die van hun jongere concurrenten. Voor oudere bedrijven betekent dat een uitdaging: ze zullen extra hard moeten werken om hun legitimiteit, hun waarde en hun potentieel duidelijk te maken aan de buitenwereld.

Voorsprong slinkt?

Een andere opmerkelijke constatering is dat familiebedrijven gemiddeld na twee generaties hun opgebouwde voorsprong uit handen geven. Uit het onderzoek komt naar voren dat familiebedrijven in de opbouwfase vaak goud in handen hebben: in de eerste twee generaties doen ze het significant beter dan even oude niet-familiebedrijven. De omzet groeit sterker en de bedrijfsbezittingen nemen ook veel sneller toe. Vanaf de derde generatie slinkt die voorsprong: in die fase doen familiebedrijven het op zijn best even goed als niet-familiebedrijven. Ook dat heeft in de praktijk gevolgen. Kennelijk moeten familiebedrijven vanaf de derde generatie bewust op zoek naar hun onderscheidende kracht. Het zou een evaluatiemoment moeten zijn: we hebben het nu twee generaties lang goed gedaan, maar is onze aanpak nog bruikbaar voor de toekomst? Wat kunnen we doen om onze voorsprong te behouden en om sterk(er) te blijven groeien?

Het tempo raakt eruit

Vanaf de derde generatie treedt de wet van de remmende voorsprong in werking: familiebedrijven groeien (gewogen naar omzet) dan niet meer sneller dan hun concurrenten.

“Familiebedrijven met meerdere generaties aan het roer verliezen soms snelheid”

Investeren in innovatie

Een andere relevante vraag is in hoeverre familiebedrijven die het al generaties lang goed doen blijven investeren in innovatie. Het ligt misschien voor de hand te denken dat productvernieuwing bij zulke bedrijven wat achterblijft, want waarom zou je iets aanpassen dat al goed werkt? Die hypothese blijkt inderdaad te kloppen: oudere familiebedrijven investeren minder in innovatie. Onder leiding van de eerste generatie, en in mindere mate van de tweede, investeren familiebedrijven vaak fors in R&D. Maar vanaf de overgang naar de derde generatie, pakweg tussen 36 tot 55 jaar na oprichting, is die drang tot innoveren bij veel familiebedrijven grotendeels verdwenen. Familiebedrijven die al meer dan honderd jaar bestaan, investeren vaak nog maar een vijfde van wat hun twintig jaar jonge collega-bedrijven doen.

Minder innovatiedrang

Naarmate ze langer bestaan, investeren familiebedrijven steeds minder in R&D, gemeten als % van de omzet.

Concurrentie bijbenen

Deze teruglopende innovatiedrang blijft niet zonder gevolgen. Oudere familiebedrijven missen daardoor de kans op omzetgroei door productvernieuwing of uitbreiding van het portfolio. Ze lopen het risico innovaties van de (jongere) concurrentie niet meer te kunnen bijbenen. Uit onderzoek blijkt dat zulke familiebedrijven door hun behoudzucht soms compleet de boot missen en daarmee hun eigen toekomst op het spel zetten – denk nog even aan de eerder genoemde ‘shift index’, die aangeeft dat bedrijven wel móeten innoveren om zich te wapenen tegen disruptieve innovatie. Familiebedrijven in handen van de derde generatie of later zijn dus gewaarschuwd: innoveren moet!

Weinig bruisend op de beurs

De aandelenkoersen van oudere familiebedrijven blijven vaker achter dan die van jongere familiebedrijven.

Dwergen of reuzen

Ten slotte blijkt er onder familiebedrijven van meer dan 55 jaar oud een duidelijke tweedeling te ontstaan: ofwel ze groeien uit tot reusachtige ondernemingen óf ze blijven – in cijfers gemeten – een dwerg. In de praktijk zit daar weinig tussen. De omvang van de onderneming blijkt de belangrijkste voorspeller van toekomstige groei. Grote bedrijven zullen naar verwachting alleen nog maar groter groeien, terwijl de kleintjes doorgaans klein blijven. Op zich is dat logisch. De reuzen zijn familiebedrijven zoals Heineken of Pon. Deze categorie ondernemingen heeft zich in de loop der jaren naar de top van hun markt geknokt, en concurreert nu als professionele corporate met andere reuzen – meestal niet-familiebedrijven. De kleintjes opereren vaak in nichemarkten, waar enorme groei niet noodzakelijk is voor een gezonde bedrijfsvoering. Denk bijvoorbeeld aan het meer dan 350 jaar oude Hotel Wesseling in Dwingeloo. Dit hoeft niet te concurreren met internationale hotelketens om gezond te kunnen draaien.

Zo blijven familiebedrijven vitaal

Nu we hebben gezien welke uitdagingen familiebedrijven na verloop van tijd zoal tegenkomen, is het interessant om ook deze vervolgvraag te stellen: wat zijn de specifieke eigenschappen van familiebedrijven die meerdere generaties lang succesvol blijven? Is er een geheim recept dat ze vitaal en bij de tijd houdt? Het spreekt vanzelf dat het lastig is om algemene uitspraken te doen, elk bedrijf is immers anders. Toch geven de onderzoeksresultaten aanleiding om te concluderen dat de meeste succesvolle ‘oude‘ familiebedrijven een aantal zaken gemeen hebben.

Geen energie meer

Naarmate familiebedrijven langer bestaan, lijkt er vermoeidheid toe te slaan. De vaart gaat eruit, de assetgroei vlakt af.

Betrokken familie, externe CEO

Om te beginnen blijkt uit het onderzoek van het ECFB dat het inhuren van extern leiderschap een belangrijke positieve rol speelt. Juist zeer oude familiebedrijven zijn gebaat bij een CEO van buitenaf. Familiebedrijven vanaf de derde generatie die worden geleid door een externe CEO laten significant meer groei in omzet en activa zien dan vergelijkbare ondernemingen waar nog altijd een familielid aan het roer staat. Daarbij moeten we wel meteen een belangrijke kanttekening maken, want uit het onderzoek blijkt ook dat de blijvende betrokkenheid van de oprichtersfamilie van onschatbare waarde is. Familiebedrijven met een externe CEO, waarbij de familie geen onderdeel uitmaakt van het management, presteren minder goed dan bedrijven met een CEO van buitenaf waar de familie wél in het management zit. Hieruit volgt dat er voor zeer oude familiebedrijven een optimaal model bestaat, waarbij de CEO van buitenaf komt, maar de oprichtersfamilie nog wel zeer actief betrokken is bij de besluitvorming – dus niet slechts een aandeelhouder op de achtergrond. Intuïtief ligt dat model misschien ook wel voor de hand: de nazaten van de oprichters bewaken als ‘cultuurdragers‘ de familiewaarden en belichamen op managementniveau het DNA waarmee hun voorouder(s) het bedrijf hebben opgebouwd, terwijl de onderneming tegelijk profiteert van de ervaring en deskundigheid van een onafhankelijke topman of -vrouw.

Tijdige overdracht

Het onderzoek levert ook een andere saillante bevinding op: ‘stokoude’ ondernemingen die op tijd worden overgedragen op de volgende generatie, presteren beter. Bedrijven ouder dan 200 jaar, waar de leeftijdskloof tussen het oudste en jongste familielid in de bedrijfsleiding groter is dan 25 jaar, blijven vaak achter op het gebied van bedrijfsvernieuwing en groei. Andersom blijken bedrijven waar dit soort multigenerationele aanwezigheid in de bedrijfsleiding ontbreekt, beter te scoren op punten als groei en innovatie. Dit wijst erop dat bedrijven waar meerdere generaties tegelijk aan het roer staan, enigszins hun dynamiek verliezen. Mogelijke verklaring daarvoor is dat de verschillen van perspectief binnen het management dan (te) groot zijn. Bovendien vindt een botsing van belangen plaats: de oudere generatie heeft, met het oog op de pensioenvoorziening, behoefte aan een grotere cashflow, terwijl de jongere generatie vaker gericht is op investeringen voor de lange termijn − die juist geld kósten. Dit belangenconflict kan in de praktijk leiden tot stagnatie: de jongere generatie wil het bedrijf vernieuwen en klaarmaken voor de toekomst, de oudere generatie is meer risicomijdend. De volgende generatie op tijd de ruimte geven om beleidsbeslissingen te nemen, heeft in de meeste gevallen een positief effect op de resultaten.

Gebruik de familienaam

Daarnaast blijkt dat succesvolle oude familiebedrijven hun achtergrond op een slimme manier weten in te zetten. Het gebruik van oude merknamen en verwijzingen naar de familienaam hebben een positief effect op de resultaten. Logisch ook: oude familiebedrijven hebben een intrigerend verhaal te vertellen, de herkomst en authenticiteit leveren goodwill op. Hoe nadrukkelijker oude familiebedrijven gebruik maken van oude merknamen en handelsmerken, des te hoger gemiddeld genomen hun beurswaarde. En dat niet alleen: bedrijven die de naam van de oprichtersfamilie dragen, blijken gemiddeld beter te presteren dan oude familiebedrijven met een andere naam. Kortom: slim gebruikmaken van deze immateriële waarden levert resultaat op.

Meer groei met externe CEO

Activa en omzet groeien sterker als een familiebedrijf van 100+ jaar een externe CEO heeft aangesteld.

Schaven aan businessmodel

Dat familiebedrijven niet snel geneigd zijn hun complete businessmodel overhoop te gooien − zeker niet als ze al generaties lang bestaan – is begrijpelijk. Uit dit onderzoek blijkt nu ook dat het verstándig is. Van oudere familiebedrijven die op enig moment radicaal hun bedrijfsmodel omgooien, blijkt de groei juist vaker te stagneren. In het onderzoek is gekeken naar 52 vooraanstaande familiebedrijven van 200 jaar en ouder, en wat blijkt: bedrijven die het vaakst een verandering doorvoerden op één van de dimensies van het zogeheten ‘Business Model Canvas’ − dus een nieuw verdienmodel, radicaal andere toeleveranciers, volstrekt nieuwe klantgroepen aanboren− groeiden minder hard. Terwijl de snelste groeiers juist gerichte innovatie wisten te koppelen aan het voortdurend vertellen van het persoonlijke verhaal van het familiebedrijf en het kapitaliseren op immateriële activa. Bedrijven die trouw blijven aan hun bestaande businessmodel en van daaruit op zoek gaan naar verbeteringen, kortom, doen het aanzienlijk beter. Het heeft daarom zin om wel te blijven investeren in innovatie, maar die investeringen met name te richten op product- en procesverbetering, uitbreiding van het bestaande portfolio aan producten of diensten, en het op peil houden van de reputatie van bedrijf en merken in de buitenwereld. Gericht investeren in vernieuwing blijkt voor deze gevestigde ondernemingen meestal verstandiger dan radicaal transformeren.

Grote bedrijven worden vaak nog groter; de kleintjes blijven klein”

Piet Knaapen, achtste generatie van KnaapenGroep