CASE KUIJPERS

Bas, Aukje en Wim Kuypers in het ESP Lab, TU Delfts unieke onderzoeksfaciliteit voor het elektriciteitsnetwerk van de toekomst.

De strategische keuzes van de familie Kuypers,

de familie achter technisch dienstverlener Kuijpers

Focus op impact en

persoonlijke ontwikkeling

Ook sterker uit een crisis komen met een actieve familiestrategie?

De 100-jarige technisch dienst­verlener Kuijpers is een voorloper op het gebied van duurzaamheid. De familie­strategie is gericht op maat­schap­pelijke betrokken­heid, de lange termijn en investeren in crisistijd. Dat brengt al vier genera­ties lang gezonde groei.

Wat betekent het hebben en besturen van een gezamenlijke onderneming voor een familie? Wie mogen er participeren? Hoeveel risico wil het bedrijf nemen? Hoe verdeel je de opbrengsten? En wanneer komt het moment om steviger in te stappen, of juist eruit?

Zo gevoelig als het thema van de familiestrategie kan zijn, zo gemakkelijk gaat het gesprek daarover met de familie Kuypers van technisch dienstverlener Kuijpers. Aan tafel in de Helmondse vestiging zitten vader Wim met dochter Aukje en zoon Bas. Hun bedrijf, dat dit jaar honderd jaar bestaat, levert hoogwaardige technische installaties voor gebouwen en industrie. Dat gaat van lucht­behandelings­installaties tot zonne­boilers en van camerabewaking tot daglichtregeling, met name voor sectoren als farmacie, voeding en zorg en altijd duurzaam en als het kan energieneutraal. De onder­neming floreert: onder leiding van vader Wim (wiens achternaam bij zijn geboorte door een foutje met ‘uy’ werd neergepend) groeide Kuijpers uit tot een belangrijke speler in de installatiebranche. In 2008 gaf Wim de dagelijkse leiding in handen van Ton Stuifzand, een externe CEO, die vijf jaar later terugtrad om plaats te maken voor de vierde generatie. Sinds 2013 is Wims dochter Aukje algemeen directeur, heeft zoon Bas de portefeuille directeur strategie & innovatie en is vader Wim commissaris. Inmiddels bedient Kuijpers vanuit veertien vestigingen en ruim 1.350 medewerkers relaties door heel Nederland. Zelfs in coronajaar 2020 steeg de autonome omzet met 6 procent tot € 275 miljoen en resteerde onder de streep een gezonde € 10 miljoen winst.

“We investeren altijd wel in crisisperioden. Vooral om medewerkers verder te helpen ontwikkelen en te behouden”

Geen schroom

Met deze mooie resultaten spreekt de familie Kuypers zonder schroom over de familiestrategie. Integendeel: tijdens het interview blijkt meermalen hoe de familie het succes juist in hoge mate daaraan toeschrijft. Al is die strategie, zo erkennen ze direct, slechts in hoofdlijnen vastgelegd. Zoon Bas: “We zitten met vijf mensen aan tafel, van één gezin – met drie kinderen. Dat betekent: geen ruis, de focus op dingen doen die van waarde zijn en waar je plezier aan beleeft. Heerlijk. En maar goed ook dat het zo gaat. Want shit in de familie betekent shit in het bedrijf.” Dochter Aukje: “Wij hebben structureel overleg waarbij wij de familiestrategie bespreken en hoe we er individueel in zitten. We hebben wel geleerd: blijf praten, veel praten, ook al zit je even niet goed in je vel.” Vader Wim: “Wij leiden een mens-intensieve onderneming: mensen en onderlinge communicatie staan voorop – in alles, al sinds de oprichting.”

Eigenaarsstrategie: iets zinvols doen

De familiestrategie valt ook voor de familie Kuypers uiteen in twee hoofdonderdelen. Het eerste is de eigendomsstrategie. Daarbij draait het om de vraag: wie is eigenaar van het bedrijf en wie hoort het te zijn? Het tweede is de eigenaarsstrategie: wat doen de eigenaars met dit belangrijke bezit? Bij de familie Kuypers zijn de gedachten hierover behoorlijk complementair. Aukje: “Voor mij is het hebben en runnen van dit bedrijf een verantwoordelijkheid en (een) manier om bij te dragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken, ik doe daarmee wat ik leuk vind en waar ik energie van krijg.” Bas benadrukt daarnaast graag persoonlijke ontwikkeling. “We kunnen met onze talenten aan de slag. Al geldt dat uiteraard enkel als het bedrijf jouw talenten ook zo ziet.” Voor vader Wim was het gewoon een kwestie van doen: “Toen ik in het bedrijf stapte, had ik daar niet zulke diepgaande gedachten over als mijn kinderen nu. Ik vond het gewoon leuk om relaties te bedienen en met het energievraagstuk bezig te zijn. Gaandeweg kom je er vervolgens achter dat je maatschappelijk het een en ander kunt betekenen. Ook dat bleek plezier en voldoening te geven.”

“We hebben geleerd: blijf praten, veel praten, ook al zit je even niet goed in je vel”

Richting kiezen in crisistijd

Onder leiding van Aukje en Bas heeft Kuijpers flink doorgepakt op het gebied van duurzaamheid. “We hebben eigenlijk altijd al gestuurd op toekomstbestendig ondernemen,” blikt Aukje terug, “voor ons is het nooit om de trend te doen geweest. Duurzaamheid zit in het DNA van ons bedrijf. Ook vandaag gaat het ons niet om de trend maar om het bieden van oplossingen voor maatschappelijke thema’s, zodat wij een betere wereld door kunnen geven aan de volgende generaties.” Wim vertelt hoe dat is gegaan. “De focus is scherper geworden. Toen Aukje begon als directeur is de strategie herzien. Daar kwam uit: we leveren in 2018 alleen nog energieneutrale installaties. Zelf vond ik dat toen nogal een uitspraak! In 2013 stond de energietransitie nog helemaal niet zo nadrukkelijk op de agenda. Waar ga je al die klanten dan vandaan halen? Willen ze het wel? Is het ze niet te duur? Komen we als onderneming klem te zitten? En horen er dan ook nog investeringen bij? Daar hebben Bas en Aukje me in gerustgesteld. Zo hebben we heel duidelijk richting gekozen.” De timing was zeker niet zonder risico. Terwijl de bouwsector in 2013 zuchtte onder de crisis, besloot Kuijpers juist om het voortouw te nemen in duur­zaamheid en energieneutraliteit. “We hebben dat indertijd niet zo benoemd,” blikt Bas terug, “maar we hebben toen wel het moment gepakt om deze twee items op de kaart te zetten.” Aukje vult aan: “Het was echt nog wel crisis in de bouw, ja. Eigenlijk investeren we altijd wel door in crisisperioden. Dat doen we om medewerkers verder te helpen ontwikkelen of ze te behouden. Een crisisperiode is het uitgelezen moment om kritisch te kijken of we nog steeds in de goede sectoren zitten en of we daar de passende diensten leveren.”

Inspanningen en offers

Economische crises vergen extra inspanningen en offers, ook financieel. Toch ervaren vader en kinderen Kuypers dat niet zo. Aukje: “Ik ben heel benieuwd wat Bas en Wim hierover zeggen, maar de inspanningen die ik voor dit bedrijf doe, voelen eigenlijk nooit als een opoffering.” Bas: “Ik kan me zo voorstellen… als je het een opoffering vindt om in een bedrijf te stappen, dan zal het ook als een offer voelen als je er in crisistijd een extra inspanning moet leveren. Maar voor ons geldt dat niet, we hebben indertijd die keuze bewust en overtuigd gemaakt.” Wim: “Tijdens de oliecrisis, begin jaren zeventig, heb ik medewerkers moeten ontslaan. Dat is de enige keer ooit dat Kuijpers dat heeft moeten doen, want werk­gelegenheid behouden vinden wij belangrijk. Ik heb toen mijn eigen salaris gereduceerd. Dat vond ik niet zo belangrijk, ik vond het wel heel moeilijk om die mensen op straat te zetten – dat voel ik nog steeds zo.” Aukje: “In crisistijd ontstaat de noodzaak om snel te handelen en te herijken waarbij het behouden van mensen en dus kennis een belangrijke factor is.” Ook een belangrijk onderdeel van de eigenaarsstrategie: de familie Kuypers zal het niet snel zo ver laten komen dat er bijvoorbeeld geld bij moet. Wim: “Doordat we nooit de neiging hebben om maximaal geld uit het bedrijf te halen, hebben we ook nog nooit vreemd geld nodig gehad. Daardoor zijn we strategisch erg flexibel en vrij.” Bas: “We houden veel eigen vermogen in het bedrijf; dat zit bij ons in het DNA.” De externe CEO Ton Stuifzand bracht de familie zelfs bij dat ze daar wel een beetje in doorsloegen. “Hij overtuigde ons het geld meer aan het werk te zetten: niet te veel vet op de botten, zuinig zijn waar het kan en investeren waar zich kansen voordoen. Die financiële discipline maakt het ons makkelijker om het bedrijf verder te brengen.”

“We willen zelfstandig en onafhankelijk blijven”

Eigendomsstrategie: meedoen en meedelen

Zo’n eigenaarsstrategie, vermoedden de drie geïnter­viewden, is relatief makkelijk vorm te geven als je met één gezin om de tafel zit, en niet met een grote familie met broers en zussen, neven en nichten. Maar hoe zit dat bij de Helmondse installatiefamilie met de eigendoms­strategie? Van wie is het bedrijf? Wie zijn de eigenaren, en wie moeten het in de toekomst worden? Dat onderwerp heeft bij Kuijpers door de jaren heen al tot behoorlijk wat gesprekken geleid. En, zo voorzien ze zelf al, dat zal het blijven doen. Wim: “Mijn opa Piet, oprichter van het bedrijf, zei: ‘Als ik er straks niet meer ben, zorg dan dat het bedrijf terechtkomt bij de familieleden die er wérken.’ Zijn vermogensbestanddelen werden verdeeld over alle kinderen, maar het eigendom van de onderneming ging alleen naar de drie kinderen Jan, Toon en Wim Sr. Na het overlijden van Jan en Toon zette Wim Sr. de onderneming voort. Die had zes zoons, waaronder ik. Wij hebben er enkele jaren over gepraat en dat was niet altijd makkelijk. Drie broers, een jurist en twee docenten, gingen uit het bedrijf. Zij kozen een andere weg. Op een gegeven moment kwam ik met mijn broers overeen dat we een overname zouden zoeken. Toen ik een bedrijf had gevonden, zat een van die twee broers als gevolg van een slechte gezondheid een paar maanden in Spanje. Je moet je voorstellen: dat was begin jaren zeventig vóór mobiele telefoons en internet. Toen ik hem uiteindelijk bereikte, zei hij: ‘Een overname, moet dat nu?’ Ik zei: ‘Nou ja, het hoeft niet, maar we zijn al een tijd op zoek… en dit is wel onze ultieme kans.’ Het bedrijf is gekocht, omdat het ook de eerste uitbreiding buiten Helmond betrof. Een fundamentele stap voor de ontwikkeling van de onderneming. Na veel praten hebben we besloten dat het bedrijf altijd bestuurbaar moet blijven en dat dit ook van belang is voor wie het bedrijf kan bezitten, naast een gezamenlijk toekomst­beeld. Uiteindelijk ben ik alleen met het bedrijf verdergegaan. En nu is het dus aan mijn kinderen.” Aukje: “Doordat het eigendom van de onderneming door de generaties heen steeds terug is gegaan naar één eigenaar, voelt het alsof we een tweedegeneratiebedrijf zijn. Dat is nog niet heel complex. Maar de geschiedenis heeft wel geleerd – en daar wijst het recente onderzoek van Erasmus University ook op – dat het complexer wordt naarmate er meer stakeholders komen vanuit dezelfde familie. Die ervaring heeft onze familie dus al uit het verleden! Ons model is nu dat eigendom én risico liggen bij de familieleden die in het bedrijf zitten, zoals Wim zegt. Maar goed, is dat dan ideaal? Familieharmonie is belangrijk, en daarom is het goed om gelijkgestemden in de eigendom bij elkaar te hebben. Misschien is het helemaal niet meer van deze tijd als straks de overdracht naar een volgende generatie aan de orde komt. Maar voor nu voelt het goed.”

Joost Vat (BDO) en Mirelle Pennings (Rabobank) over Kuijpers

Joost Vat

Partner BDO Organisatieadvies/ Familiebedrijven

‘Het is natuurlijk niet zo dat de familie Kuypers de enige goede oplossing heeft gevonden hoe met de eigendom van een familiebedrijf om te gaan, want er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Maar dat gezegd hebbend: deze familie doet het wel erg goed! Door in de familie veel te praten, is men ertoe gekomen om het bezit van het bedrijf neer te leggen bij familieleden die in het bedrijf werken. Dit is een heldere lijn. Dat is het belangrijkste! Overigens is zoiets geen makkelijk proces. Het is mooi om te observeren hoe deze familie dat gesprek aangaat en van daaruit keuzes maakt over wie eigenaar mag worden en blijven en welke doelen ze vervolgens als eigenaar nastreven.’

Mirelle Pennings

Directeur Commercial Banking bij Rabobank

‘Het is mooi om te zien hoe de drie geïnterviewde familieleden elkaar veel ruimte gunnen. Ze hebben alle drie een eigen visie, en communiceren daar ook open over. Er wordt niet alleen gesproken, maar er worden echt knopen doorgehakt. Dit prachtige en zeer duurzame installatiebedrijf heeft een uitgesproken lange termijn strategie en de rol van de familie is duidelijk gedefinieerd! Zo zie je nog weleens bij familiebedrijven dat meedoen in de familie-onderneming haast een vanzelfsprekendheid is. Zo niet zo bij Kuypers. In familieverband wordt elke generatie opnieuw bekeken wie welke rol kan hebben en ook wie kan participeren in het eigendom en wie niet. Deze familie maakt moeilijke onderwerpen bespreekbaar. Sterker nog: moeilijke onderwerpen worden tot de essentie teruggebracht. Dit is ongetwijfeld het succes recept waarmee Kuijpers, met de 4e generatie aan het roer, zo vitaal 100 jaar is geworden.’

Familiebedrijf Kuijpers - opgericht in 1921 - is een technisch dienstverlener met ruim 1.350 medewerkers en 14 vestigingen verspreid door Nederland. Het bedrijf ontwerpt, bouwt en onderhoudt technische installaties in gebouwen en industrie. Tegenwoordig staat het onder leiding van de vierde generatie. In 2020 noteerde Kuijpers een omzet van 275 miljoen euro.

Ook sterker uit een crisis komen met een actieve familiestrategie?

Lees ons onderzoeksrapport ‘De kracht van het kiezen’ i.s.m. Erasmus Centre for Family Business en Rabobank, vol waardevolle inzichten en adviezen.

image