Het familiebedrijf

als werkgever:

een wereld te winnen

Familiebedrijven laten op het gebied van werkgeverschap soms nog kansen liggen, zo blijkt uit dit onderzoek. Sterker nog: niet-familiebedrijven doen het op verschillende indicatoren beter. Wereldwijd, en ook in Nederland.

Om maar met de deur in huis te vallen: het gekoesterde beeld van familiebedrijven als uitstekende werkgever, waarbij werknemers categorisch beter af zijn dan bij de zogenoemde corporates (niet-familiebedrijven), moet worden bijgesteld. Dit beeld klopt namelijk niet. Uit ons onderzoek blijkt dat familiebedrijven zich als werkgever inderdaad vaak anders opstellen dan niet-familiebedrijven. Maar anders is lang niet altijd béter. Integendeel: familiebedrijven scoren op verschillende punten minder goed dan bedrijven waar geen familie als aandeelhouder aan het roer staat. Het is daarom een onvermijdelijke conclusie dat de meeste familiebedrijven nog veel kunnen leren van de managementaanpak die niet-familiebedrijven hanteren. Dat helpt bij het aantrekken en ontwikkelen van een talentvol werknemersbestand. Het levert bovendien een significante verbetering op van de financiële prestaties, zo blijkt uit ons onderzoek.


2.1 De feiten

Allereerst is het van belang om de definitie vast te stellen: wat verstaan we precies onder een familiebedrijf? In dit onderzoek wordt met ‘familiebedrijf’ bedoeld: een onderneming waarbij de oprichter, dan wel zijn of haar nazaten grootaan- deelhouder zijn. Dit familiebedrijf kan worden geleid door een familielid of door een externe CEO die geen lid is van de oprichtersfamilie. Bedrijven waarbij de uiteindelijke zeggenschap niet (meer) in handen ligt van de oprichtersfamilie, noemen we in dit onderzoek ‘niet-familiebedrijven’. De data die in dit onderzoek zijn gebruikt, richten zich op beursgenoteerde (familie- en niet-familie-)ondernemingen. Eerder onderzoek naar private familieondernemingen in België suggereert echter dat de patronen bij niet-beurs- genoteerde ondernemingen vergelijkbaar zijn. Het percentage van alle bedrijven dat in familiehanden is, verschilt per land.


Acht ‘management practices’

In dit onderzoek zijn duizenden bedrijven vergeleken op basis van acht verschillende groepen ‘management practices’: inclusiviteit, opleiding, carrière en mobiliteit, gezondheid en veiligheid, arbeidsomstandigheden, balans werk en privé, baanzekerheid en omgang met conflicten. Op zes van deze acht punten scoren niet-familiebedrijven beter.


Diversiteitsbeleid

Familiebedrijven zijn over het geheel genomen minder ‘inclusief’ dan niet-familiebedrijven. Anders gezegd: ze zijn sociaal conservatiever. De groeiende aandacht die veel bedrijven hebben voor diversiteit in hun werknemersbestand is bij familiebedrijven minder aanwezig. Wereldwijd heeft 78% van de beursgenoteerde niet-familiebedrijven een diversiteitsbeleid ten opzichte van 69% van de beursgenoteerde familie- bedrijven. Bovendien durft 18% van de niet-familiebedrijven harde targets te verbinden aan de mate van diversiteit; bij familiebedrijven ligt dat percentage op 10.


Training en opleiding

Ook op het gebied van training en opleiding voor werknemers blijken er aanzienlijke verschillen te bestaan. Familiebedrijven hebben hier minder aandacht voor dan niet-familiebedrijven. Zo hebben ze minder vaak een vastgelegd opleidingsbeleid: 72% tegenover 81% van de niet-familiebedrijven. Ze voeren minder vaak een actief loopbaanbeleid (63% versus 73%). Familiebedrijven hebben ook minder vaak een beleid om hun opleidingen aan te passen in het licht van een veranderende buitenwereld: 65% van de familiebedrijven heeft een dergelijk adaptief beleid versus 76% van de niet-familiebedrijven. Ook wordt bij familiebedrijven het zittend management minder vaak inhoudelijk bijgespijkerd dan bij niet-familiebedrijven: 53% versus 61%.


“Familiebedrijven hanteren
minder vaak een diversiteitsbeleid dan niet-familiebedrijven”

Promotiebeleid

Ook het maken van promotie binnen het bedrijf blijkt voor werknemers iets gemakkelijker bij een niet-familiebedrijf: 41% heeft daar een duidelijk beleid voor tegenover 38% van de familiebedrijven.


Gezondheid en veiligheid

Op het gebied van gezondheid en veiligheid voor werknemers scoren de niet-familiebedrijven wederom iets beter. Dat is een belangrijk issue, want in deze tijd zijn werknemers niet alleen vatbaar in termen van fysieke veiligheid, maar ook kwetsbaar wat betreft hun mentale weerbaarheid. Hoe bedrijven hiermee omgaan, is dus zeer relevant. Het blijkt dat familiebedrijven hun werknemers minder vaak trainen hoe om te gaan met dit soort risico’s (62% ten opzichte van 77% van de niet-familiebedrijven). Familiebedrijven hebben ook minder vaak interne voorzieningen om problemen met (mentale) gezondheid en veiligheid van werknemers te identificeren en op te lossen (43% tegenover 59%).


Flexibele werktijden

Familiebedrijven blijken ook minder vaak faciliteiten te bieden aan hun werknemers om werk en privé te combineren. Zo bieden familiebedrijven minder vaak kinderopvang aan (13% versus 17% bij niet-familiebedrijven). Werktijden zijn bij familiebedrijven ook minder vaak flexibel (22% versus 33%). In feite zijn veel familiebedrijven dus helemaal niet zo ‘familievriendelijk’ als je op basis van hun imago zou verwachten.


Baanzekerheid

Er komen uit het onderzoek ook punten naar voren waarop het familiebedrijf als werkgever duidelijk beter scoort. Op het gebied van baanzekerheid bijvoorbeeld. Van de niet-familiebedrijven kondigde 58% in de onderzochte periode gedwongen ontslagen aan, tegenover slechts 34% van de familiebedrijven. De kans om je baan te verliezen, is dus bij een familiebedrijf bijna een kwart kleiner dan bij een niet-familiebedrijf. Bij de onderzochte familiebedrijven vertrok in 6% van de gevallen een hooggeplaatste manager of directielid, bij niet-familiebedrijven ging het om 7%. Het verloop aan de top is bij familiebedrijven iets kleiner, kortom.


Werkonderbrekingen

Geheel in lijn met deze cijfers ligt de constatering dat familiebedrijven minder vaak te maken hebben met personele conflicten dan niet-familiebedrijven. In de onderzochte periode kreeg 4% van de niet-familiebedrijven te maken met een staking, waarbij werkdagen verloren gingen. Slechts 2% van de familiebedrijven kampte met een staking. Werknemers van een familiebedrijf zijn dus veel minder snel bereid om het werk neer te leggen wanneer er discussies zijn met de bedrijfstop.


Duurzame bedrijfsketen

Een belangrijke vraag is ook of ideeën over goed werkgeverschap – wat de bedrijfsleiding betreft – ophouden bij de grenzen van de onderneming, of dat er stappen worden gezet om goed werkgeverschap ook verderop in de bedrijfsketen te borgen. Denk bijvoorbeeld aan een kledingbedrijf: in hoeverre houdt een bedrijf zich actief bezig met de vraag hoe ingekochte artikelen geproduceerd worden? Ook op dat vlak blijken er verschillen te bestaan. Van de niet-familiebedrijven hanteert 53% een actief arbeidsomstandighedenbeleid, dat onder meer moet toezien op het voorkomen van slavernij en kinderarbeid; slechts 44% van de familiebedrijven heeft zo’n beleid. Familiebedrijven selecteren hun partners ook minder vaak op basis van compatibiliteit met dat arbeidsomstandighedenbeleid (35% versus 44%). Niet-familiebedrijven geven bovendien iets vaker duurzaamheidstrainingen (ESG) aan hun leveranciers (18% versus 16%).


Hoe zit dat in Nederland?

Nu we hebben vastgesteld welke verschillen in aanpak er wereldwijd bestaan tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven, rest de vraag: hoe zit het dan met de familiebedrijven in Nederland? Uit ons onderzoek blijkt dat de resultaten in eigen land nauwelijks afwijken van die in het buitenland. Ook weinig Nederlandse familiebedrijven voelen er bijvoorbeeld voor om vrijwillige diversiteitstargets in te stellen, terwijl niet-familiebedrijven daar veel minder moeite mee hebben (3% versus 39%).

En Nederland mag dan internationaal een van de koplopers zijn als het gaat om het aanbieden van opleidingen voor het personeel, net als in het buitenland blijven onze familiebedrijven op dit terrein wat achter. Bij 97% van de niet-familiebedrijven kunnen werknemers trainingen en opleidingen volgen, bij familiebedrijven ligt dat percentage op 85. Nederlandse familiebedrijven formuleren ook minder vaak een actief loopbaanbeleid (83% tegenover 97% van de niet- familiebedrijven).

Op het gebied van vitaliteits- en veiligheidsmanagement heeft 70% van de Nederlandse niet-familiebedrijven een formeel geaccrediteerd systeem, terwijl maar 45% van de familiebedrijven hierover beschikt. Kortom: net als in de rest van de wereld liggen er ook voor Nederlandse familiebedrijven een heleboel kansen om zichzelf als werkgever significant te verbeteren.


“Wat baanzekerheid betreft, zijn werknemers veel beter af bij familiebedrijven: daar is aanzienlijk minder vaak sprake van gedwongen ontslag”

2.2 Loyaliteit versus mobiliteit

Al met al komt het erop neer dat familiebedrijven er – gemiddeld genomen – een significant andere managementaanpak op nahouden dan niet-familiebedrijven. Om deze verschillen in aanpak verder te verduidelijken, zijn de resultaten uit het onderzoek samen te vatten in twee modellen. Ten eerste is er het ‘loyaliteitsmodel’, dat gemiddeld genomen de meeste familiebedrijven hanteren. Ten tweede is er het ‘mobiliteitsmodel’, dat veelal wordt gehanteerd door corporates zonder familieaandeelhouder.


Het ‘loyaliteitsmodel’

Laten we die modellen eens in kaart brengen. Veel familiebedrijven, ook in Nederland, werken volgens het loyaliteitsmodel. Goed werkgeverschap wordt bij deze ondernemingen voornamelijk geïnterpreteerd als het bieden van bestaanszekerheid aan de eigen werknemers. Denk nog eens aan de bekende uitspraak dat familiebedrijven voor hun medewerkers vaak ‘als één grote familie’ aanvoelen. Gemiddeld genomen zijn deze familiebedrijven inderdaad een stuk terughoudender met het doorvoeren van gedwongen ontslagen, zo blijkt uit het onderzoek. Ook blijven managers er vaak langer op hun post dan bij niet-familiebedrijven. Op hun beurt blijken werknemers bij een familiebedrijf veel minder snel bereid tot een staking dan werknemers bij niet-familiebedrijven. Met andere woorden: in het familiebedrijf is werkgeverschap vaak gebaseerd op wederkerige loyaliteit.


Het ‘mobiliteitsmodel’

Daartegenover staat het mobiliteitsmodel. We zouden dit ook het ‘menselijk kapitaalmodel’ kunnen noemen. In dit model investeert een bedrijf meer in het aanwezige menselijk kapitaal: het aanleren van nieuwe vaardigheden, het mogelijk maken van promoties binnen de onderneming, het sneller doorvoeren van vernieuwingen. In algemene zin investeert dit bedrijf meer in de employability van zijn werknemers.

Bedrijven die dit model hanteren, gaan er niet vanuit dat zij een eeuwigdurende relatie met hun werknemers hebben. Werknemers verwachten zich te kunnen ontwikkelen, ook al liggen de vervolgstappen in hun carrière niet altijd noodzakelijkerwijs binnen de onderneming. De leiding van de onderneming investeert in de ontwikkeling van vaardigheden en kennis van werknemers, en neemt op de koop toe dat talentvolle werknemers uiteindelijk hun heil ook elders kunnen zoeken. Deze bedrijven investeren vaker in opleidingen en passen deze ook vaker aan de tijdgeest aan. Ook bij managers is er in dit model meer aandacht voor loopbaanontwikkeling. Met andere woorden: het werkgeverschap bij veel niet-familiebedrijven (corporates) is gebaseerd op mobiliteit, waarbij het bedrijf voortdurend investeert in de ontwikkeling van zijn eigen medewerkers. Employability is voor deze bedrijven een belangrijkere waarde dan trouw of loyaliteit. Dit model is te verduidelijken met de bekende anekdote waarin een CFO aan de CEO een vraag stelt: ‘Wat als we in onze medewerkers investeren, en dan vertrekken ze?’ Waarop de CEO antwoordt: ‘Wat als we níét in ze investeren, en ze blijven?’


Invloed externe CEO in familiebedrijf

Bij de indeling van het bedrijfsleven in deze twee modellen valt wel één belangrijke kanttekening te plaatsen: niet álle familiebedrijven hanteren in dezelfde mate het eerdergenoemde loyaliteitsmodel. Het blijkt namelijk een significant verschil te maken of het familiebedrijf nog altijd geleid wordt door een familielid of door een CEO van buitenaf. En dat is misschien ook niet zo gek. Intuïtief lijkt het ook meer voor de hand te liggen dat vooral de bedrijven die door een familielid worden gerund zich op het loyaliteitsmodel zouden beroepen, terwijl familiebedrijven met een CEO van buitenaf vaker openstaan voor invloeden uit de rest van het bedrijfsleven. Ons onderzoek toont aan dat dit inderdaad het geval is: familiebedrijven met een extern aangetrokken CEO hanteren gemiddeld genomen iets vaker het mobiliteitsmodel.


Binnen het cluster van de familiebedrijven zien ondernemingen met een CEO van buitenaf bijvoorbeeld iets vaker het belang in van kinderopvang: 14% van deze bedrijven biedt dit aan tegenover 12% van de bedrijven met een familielid als bedrijfsleider. Ondernemingen met een CEO van buitenaf passen ook vaker hun opleidingsbeleid aan (67% tegenover 64% van de door familie geleide bedrijven), investeren meer in loopbaanontwikkeling voor het topmanagement (56% versus 50%) en bieden vaker promotiekansen aan interne werknemers (40% versus 37%). Ook is bij deze bedrijven de mobiliteit in het hogere kader groter (7% versus 5%). De groep van familiebedrijven valt in dit onderzoek dus verder uiteen in meer ‘orthodoxe’ volgers van het loyaliteitsmodel en meer ‘progressieve’ ondernemingen, die iets meer binding hebben met het mobiliteitsmodel van de corporates.