DIGITALE TRANSFORMATIE VOLGENS

HR-SPECIALIST SJOERD OOMEN

‘Tachtig procent

van digitaal succes

dank je aan je mensen’

In het kielzog van een digitale transformatie veranderen niet alleen de processen en de manieren van werken, ook de cultuur moet om.

HR-adviseur Sjoerd Oomen geeft vijf tips voor mkb-ondernemers om deze cultuurverandering goed vorm te geven.

'Te vaak denken ondernemers dat de digitale transformatie een kwestie is van inzetten van nieuwe technologie. Maar mensen moeten nog altijd gebruikmaken van die technologie. Doen ze dat niet, of niet goed, dan is er geen sprake van een digitale transformatie. Volgens Sjoerd Oomen, Senior Manager bij BDO, is slechts twintig procent van het succes van digitale-transformatietrajecten van de techniek afhankelijk. De rest zit in hoe je als ondernemer je medewerkers meeneemt, hoe je mensen zich gedragen en hoe effectief ze kunnen samenwerken.'


Succes is dus afhankelijk van de organisatiecultuur, onderstreept Oomen. Dat vraagt voor de meeste mkb-ondernemers om een cultuurtransformatie. Oomen geeft vijf tips om die verandering vorm te geven.



#1 Steek energie in wie energie geeft

Een van de valkuilen van grote veranderingen die bedrijven ondergaan, is dat ze van bovenaf worden opgelegd. Een manager of ondernemer beslist dat de onderneming meer datagedreven moet opereren of dat voor werkprocessen digitale oplossingen nodig zijn, en vervolgens moeten de mensen daar maar in mee. Volgens Oomen proberen veel ondernemers nog enige betrokkenheid te kweken, maar vergeefs. 'Ik zie vaak dat aan een directietafel wordt besloten dat we het gaan doen. Dan wordt er een verantwoordelijke benoemd vanuit het management en dan komt er een nieuw systeem, waarmee mensen voor een voldongen feit worden gesteld. Dat demotiveert mensen.'

'Inspireer de voorhoede met je toekomstvisie. Dan volgt de massa vanzelf'

Sjoerd Oomen is Senior Manager bij BDO Advisory. Als organisatiepsycholoog heeft hij zich bij BDO gespecialiseerd in HR-advies. Oomen adviseert veel organisaties in veranderingstrajecten die vragen om een frisse blik op leiderschap, op cultuur en op de organisatiestructuur.

Steek energie in wie energie geeft (vervolg)

Volgens Oomen is het beter om de verandering van onderaf te beginnen. Ondernemers doen er verstandig aan om op zoek te gaan naar de ambassadeurs in de organisatie, de zogenaamde early adopters. Veel ondernemers staren zich bij verandertrajecten blind op de dwarsliggers, die verandering überhaupt niet zien zitten.'

Onverstandig, vindt Oomen: 'Draai het om. Probeer niet de achterhoede op te drijven, maar probeer de voorhoede te inspireren. Dan volgt de massa vanzelf. Die enthousiaste mede-pioniers zijn de innovatieve mensen, die kritisch meedenken, probleemoplossend ingesteld, nieuwsgierig, empathisch – die dus een flexibele geest hebben.'

Hoezo zouden mkb-bedrijven geen interessante werkgevers zijn? Bij een mkb-bedrijf leer je jezelf ontplooien, ben je geen radertje in een systeem


#2 Stimuleer leergierigheid

Met die voorhoede in je organisatie kun je aan een leergierige cultuur bouwen, adviseert Oomen.

'De digitale transformatie vraagt om een toenemend aantal veranderingen op de werkvloer. Begin daarom met je enthousiaste veranderaars in kleine projecten. Zo ontstonden bijvoorbeeld een heel nieuwe modulaire productlijn en volledig digitale orderintake bij een productiebedrijf in het westen van het land. Doordat een multidisciplinair team van medewerkers uit alle lagen van de organisatie een paar dagdelen sparde over de vragen uit de markt – en ruimte kreeg om de ideeën in de praktijk te brengen – hebben ze nu een goed renderend nieuw businessmodel ontwikkeld. Wanneer je op een nieuwe manier je klanten gaat benaderen of je het productieproces op een andere manier inricht, ga dan met die groep om de tekentafel zitten, maak een creatief plan. Noem het een pilotproject of proeftuin of experimentgroep – hoe dan ook, daarmee creëer je een leergierige cultuur.'


Een cruciaal onderdeel van die cultuur is een zekere mate van fouttolerantie. 'Als je wilt excelleren, horen fouten erbij. Veel succesvolle organisaties hebben op het punt gestaan een project de nek om te draaien, pal voor het succesvol werd. Op dergelijke momenten moet je sterk in je schoenen staan. No guts, no glory.'


#3 Maak je organisatie platter

Bij zo’n bedrijfscultuur waarin fouten mogen worden gemaakt, hoort het model van een netwerkorganisatie, betoogt Oomen. Daarin werken verschillende teams nauw met elkaar samen en zijn leidinggevenden meer facilitators dan controleurs. Het daarbij horende meer egalitaire organisatiemodel, staat op gespannen voet met de klassieke organisatiehiërarchie. 'Dezelfde managers die in een hiërarchische organisatie floreerden, zijn dan ook vaak niet capabel om de transformatie te leiden. Uiteindelijk kan je eigen positie op de tocht komen te staan als manager. Zorg dus dat je de juiste mensen op de juiste plek kunt inzetten.' Vaak is het leidinggevend kader de cultuurdrager van de organisatie. Uiteindelijk kan dan ook de rol van de ondernemer en het directieteam zelf in een ander licht komen te staan. 'Veel ondernemers komen er gaandeweg de transformatie achter dat zelfsturende teams minder aansturing nodig hebben, en dat hun rol dus sterk verandert. Voorkom dat je door vast te houden aan je positie de transformatie belemmert.'


#4 Maak de processen meer zelfsturend

Naast de structuur gaan ook de werkprocessen op de schop, merkt Oomen.

'Je zult vaker in verschillende teams, met verschillende capaciteiten, met meer zelfsturing en meer vrijheid samenwerken. De meest succesvolle bedrijven van dit moment hebben de klant centraal staan in alle activiteiten en processen agile ingericht om continu producten of diensten te kunnen leveren met een duidelijke toegevoegde waarde. Dat heeft ook gevolgen voor het beloningsgebouw. Sommige organisaties maken bonussen afhankelijk van teamprestaties of innovaties, andere organisaties stappen af van de koppeling tussen beoordelingen en de beloning en weer andere organisaties maken hun beloningen volledig transparant. Juist door de samenwerking en inzicht in een diversiteit aan data verwachten werknemers meer vertrouwen en meer openheid van hun werkgever,' onderstreept Oomen.


Toch hoeft niet alles anders, vindt Oomen. 'Dat je organisatie nu bestaat, betekent dat die bestaansrecht heeft. Cruciaal is wel dat je als ondernemer andere dingen uitprobeert, dan de dingen die je al gedaan hebt. 'Als je dit vanuit een afgebakend project oppakt, worden mensen vanzelf enthousiast wanneer het meerwaarde oplevert. Stapel dus liever veel kleine opeenvolgende succesjes en schets vervolgens een aanlokkelijk doel voor de toekomst. Zo stimuleer je het juiste gedrag, de nieuwsgierigheid, de initiatiefrijkheid, en de verantwoordelijkheid van je mensen.'


#5 Vertel je verhaal als interessante werkgever

Organisaties die als gevolg van de digitale transformatie veranderen, hebben behoefte aan werknemers met andere capaciteiten dan die voorheen nodig waren. Schaarsere capaciteiten, merkt Oomen op.

'Neem mkb-bedrijven die toeleveranciers zijn voor techmultinationals als Philips en ASML. Die hebben dezelfde ingenieurs en mechatronici nodig als hun grote klanten. Maar waarom zouden die schaarse technici bij jouw mkb-bedrijf werken en niet bij ASML of Philips? Wat is er interessant aan werken bij een onbekend middelgroot bedrijf op een industrieterrein ergens buiten de stad?' Op die vragen moeten ondernemers een antwoord hebben, vindt Oomen.


Het antwoord is een sterk merk, met een eigen verhaal. 'Een goed employer brand trekt vanzelf talentvolle mensen aan. Je verhaal moet één op één verbonden zijn met je merknaam.'

Mkb-bedrijven denken vaak dat ze op achterstand staan, ten opzichte van grootbedrijven, die veel ruimere budgetten hebben voor medewerkersontwikkeling en wereldwijde carrièrekansen kunnen bieden. Ten onrechte, vindt Oomen. 'Juist mkb-bedrijven kunnen veel sneller veranderingen doorvoeren dan grote corporates. Onderdeel van je werkgeversverhaal is dat je als talent veel ruimte hebt om initiatief te nemen en snel grote verantwoordelijkheden krijgt. Dat maakt het werken in een mkb-bedrijf een interessante uitdaging.'

Oomen ziet nog een onderscheid dat gemotiveerde jonge talenten aantrekt: 'Wil je geen radertje in een systeem zijn? Wil je het eindproduct zien, van het eerste moertje tot de draaiende machine? Dan moet je bij een mkb-bedrijf gaan werken.'


  • Elk mkb-bedrijf heeft wel een aantal enthousiaste, veranderingsgezinde medewerkers. Betrek hen bij je cultuurtransformatie.
  • Met bescheiden stapjes leer je experimenteren. Klein beginnen is voor elke ondernemer mogelijk.
  • Ondernemers die de cultuurverandering succesvol doorvoeren, boeken de grootste successen in de digitale transformatie.



  • Transformatie vraagt betrokkenheid van het kader. Bind jezelf als dga aan het proces.
  • Gaandeweg het transformatieproces kan je eigen rol als dga op de schop gaan. Probeer niet in de weg te staan van de transformatie van je eigen onderneming.
  • Foutloos zal het niet gaan. Leer niet terug te deinzen van tegenvallende resultaten.

Meer weten over Digitale Transformatie?
Kijk dan op bdo.nl/digitaletransformatie

Liever doorpraten?
Neem dan contact op met
sjoerd.oomen@bdo.nl