Het ene vertrouwen is het andere niet

In de luchtvaart heeft men al lang geleerd dat transparantie boven alles gaat. Daar worden incidenten en ongevallen onderzocht op een manier die leren als prioriteit stelt boven straffen. En daar zit ’m de kneep. Want leren is alleen mogelijk als er transparantie is. En transparantie leidt alleen tot leerervaringen in een sfeer van vertrouwen.

Het is een natuurwet: piloten die hun fouten durven in te zien kunnen daarvan leren. En hun collega’s ook. Maar om zich zo kwetsbaar op te durven stellen, hebben ze wel het vertrouwen nodig dat het opbiechten van een (soms fatale) vergissing niet meteen fatale gevolgen heeft.

Hetzelfde dilemma zien we in het ziekenhuis. Medische fouten kunnen iemand het leven kosten. Maar als zo’n fout betekent dat de ‘schuldige’ meteen de laan uit wordt gestuurd, zal er niet van de fout worden geleerd en is de rode loper voor het volgende incident uitgerold.

Echter, vertrouwen is onderhevig aan nog een andere natuurwet: het komt te voet en het verdwijnt te paard. Er is maar heel weinig nodig om een sfeer van vertrouwen te doen omslaan in een sfeer van wantrouwen. Bijvoorbeeld als iemand niet slaagt in de afgesproken opzet.

Doodzonde, want juist in niet-slagen huist een berg aan leerstof. Ik pleit daarom ook voor het Universeel Recht van de Mens om Briljant te Mislukken. Dat is essentieel voor wederzijds vertrouwen en dus voor betere gemeenschappelijke waardecreatie.

Toch is met vertrouwen sec de kous niet af. Tussen twee Alpinisten is blind vertrouwen een goed idee; het kan zelfs levens redden. In een organisationele context ligt dat toch iets ingewikkelder. Een zorgverzekeraar die een gecontracteerd ziekenhuis vertrouwt ‘op z’n blauwe ogen’, zou weleens van een koude kermis thuis kunnen komen. En andersom geldt trouwens hetzelfde.

Wat organisaties nodig hebben, is gerechtvaardigd vertrouwen. Vertrouwen dat groeit omdat twee partijen een positieve dialoog weten op te starten en op de langere termijn aan elkaar bewijzen dat het menens is.

Horizontaal toezicht verschaft dergelijk vertrouwen een basis. Het borgt de integriteit van de onderlinge transacties en maakt en passant een einde aan de eeuwige discussies over geld.

In plaats daarvan kan er gesproken worden over plannen voor de toekomst. Over kwaliteit en hoe die te verbeteren. Over innovatie en wat die moet gaan bijdragen.

En over de patiënt, de cliënt en hoe die nog beter bediend kan worden.

Als dat geen maatschappelijke waardecreatie is…

Paul Iske (1961) is gepromoveerd in theoretische natuurkunde maar specialiseerde zich daarna in innovatie en ondernemerschap. Hij werkte tot 2015 bij ABN Amro als Chief Dialo­gues Officer, waar hij aan de wieg stond van tal van vernieuwingen. Iske is ook oprichter en Chief Failure Officer bij het Instituut voor Bril­jante Mislukkingen, dat onderzoek doet naar (mislukte) innovaties en ondernemerschap.

DOSSIER als
printmagazine ontvangen?