TOEZICHT OP DIGITALE TRANSFORMATIE

‘De commissaris
moet uitdagen
en prikkelen’


Petri Hofsté heeft vier commissariaten en staat bekend als een van de meest invloedrijke vrouwen van corporate Nederland. Ze heeft een uitgesproken mening over de rol van commissarissen in de digitale transformatie van de bedrijven waar ze toezicht op houden.

Ze vindt deze tijd van digitale transformatie ‘waanzinnig interessant’. We zitten volgens haar midden in een periode van enorme versnelling en verandering, die niet alleen bedrijven maar de complete samenleving zal transformeren.

Hofsté is van huis uit registeraccountant. In haar loopbaan had ze uiteenlopende financiële bestuursfuncties, bij diverse financials (zie kader). Nu is ze commissaris van onder meer Rabobank Groep, Fugro, Kas Bank en Achmea. Het blad Management Scope riep haar in 2016, 2017 en 2018 uit tot ‘de meest invloedrijke vrouw van corporate Nederland’; dit jaar prijkt ze op een vierde plaats in de Top-100 Commissarissen.


Hoe moeten bedrijven digitale transformatie organiseren?

‘Binnen de raad van bestuur moet in ieder geval één bestuurder hier verantwoordelijk voor zijn. We zien nu de opkomst van de Chief Digital Officer in de board, of vlak daaronder. Op zich prima, maar zo’n CDO moet er wel voor oppassen om niet in een geïsoleerde positie terecht te komen. Een CDO moet intensief samenwerken met alle bestuurders van de verschillende divisies of business lines, en uiteraard met de CEO. Anders krijg je het nooit voor elkaar dat de hele organisatie de noodzakelijke omwenteling maakt. En ben je als organisatie eenmaal op pad met die digitale transformatie, dan moet je borgen dat digitale ontwikkelingen naadloos in huidige bedrijfsprocessen worden geïntegreerd. Ofwel dat digitale processen de huidige bedrijfsprocessen vervangen.’


Petri Hofsté

Petri Hofsté was onder meer divisiedirecteur Toezicht Banken bij DNB, Group Controller bij ABN AMRO, CFO van RBS N.V. en de APG Groep en partner bij KPMG (audit, IFRS). Ze heeft commissariaten bij Rabobank Groep, Fugro, Kas Bank en Achmea.

Dat klinkt logisch, maar hoe doe je dat? Eerst een digitale strategie ontwerpen, of maar gewoon beginnen?

‘In iedere organisatie ontstaan wel her en der digitale initiatieven, van onderaf. Prima, dat moet je stimuleren. Zodra die initiatieven succes krijgen en groter worden, kan een vliegwieleffect ontstaan. Dat is heel positief maar het wordt dan wel hoog tijd om die initiatieven samen te bundelen, onder de noemer van een overkoepelende digitale strategie. Van daaruit ga je verder.’


Zowel in uw loopbaan als nu met uw commissariaten bent u met name actief in de financiële sector. Hoe ver is deze sector met digitale transformatie?

‘Behoorlijk ver. Mede door de gevolgen van de financiële crisis moesten banken en ook verzekeraars de laatste jaren zorgen voor een gezondere balans en sterkere buffers. Solvabiliteit gaat boven alles. Dus alles wat zorgt voor lagere kosten en een betere efficiency, zoals digitalisering van processen, wordt door banken verwelkomd. Daar is de businesscase makkelijk, en worden bestuurders snel overtuigd van het nut van investeringen in digitale transformatie. Maar daarmee zijn we er natuurlijk niet.’

‘De Chief Digital Officer

moet er wel voor oppassen niet in een geïsoleerde positie terecht te komen’

Mede door de dreiging van nieuwkomers als Apple, Google en allerlei fintechs?

‘Ook, al zijn er voor dergelijke partijen wel hoge toetredingsdrempels, denk aan regelgeving en kapitaalsvereisten. Hoe dan ook, we leven in een tijd van partnerships en open platformen, financials moeten in mijn ogen de samenwerking zoeken met andere partijen om sneller en beter te kunnen digitaliseren. Dat is beter dan je als gevestigde grootbank angstvallig schrap te zetten, want dan hang je voor je ’t weet in de touwen.’


Dat vergt dan wel een totaal andere cultuur voor zo’n traditionele grootbank…

‘Zeker, maar daar kun je wel wat aan doen. Haal digitale talenten binnen uit andere omgevingen, werk intensiever samen in netwerken en ook met start-ups, zonder ze overigens meteen dood te knuffelen door ze meteen volledig te integreren. Die andere cultuur heb je hard nodig want na de fase van efficiencyverbetering moet digitale transformatie nu gaan zorgen voor meerwaarde voor klanten. Je moet als digitaliserende bank de focus dus verleggen van de kosten- naar de opbrengstenkant. Met digitale tools kunnen organisaties steeds beter peilen wat hun klanten willen en daar hun aanbod op afstemmen. Dan kun je komen tot totaal andere, digitaal gedreven businessmodellen. Schending van privacy? Ja, in Europa zijn financiële instellingen – en gelukkig maar – beperkt door de nieuwste privacywetgeving, daar hebben concurrenten uit landen als China “geen last van”. Maar we zullen zien dat landen buiten Europa uiteindelijk zullen volgen met privacywetgeving, daar ben ik van overtuigd.’

‘Bij benoeming van een nieuwe bestuurder moet de commissaris nadrukkelijk meewegen of de kandidaat

digitale ervaring

meebrengt’

Wat is in dat proces van digitale transformatie de verantwoordelijkheid van de commissaris?

‘Die moet borgen dat op de juiste plekken gesprekken ontstaan over dit onderwerp en dat het voortdurend op de agenda blijft staan. De commissaris moet de bestuurders ook uitdagen met de vraag hoe ze digitalisering tot een onlosmakelijk onderdeel maken van strategie en transformatie. En zodra het gaat om een benoeming van een nieuwe bestuurder, moet de commissaris nadrukkelijk meewegen in hoeverre kandidaten ook digitale ervaring meebrengen.’


Maar heeft de gemiddelde commissaris zelf wel voldoende verstand van digitalisering?

‘Nou, dat hebben ze natuurlijk niet allemaal; ik ook niet. En dat hoeft ook niet, het is niet zo dat iedere commissaris dezelfde digitale expertise moet hebben als pakweg de Chief Digital Officer. Maar je hebt als raad van commissarissen wel een gezamenlijke, zware verantwoordelijkheid voor de onderneming waar je met elkaar toezicht op houdt. Dat betekent in mijn ogen dat je als individuele commissaris voor geen enkel onderwerp kunt wegduiken. Dus ook op het gebied van digitalisering moeten commissarissen continu blijven leren. En dat gebeurt ook.’


Hoe gaat dat dan?

‘Ik zie medecommissarissen geregeld op seminars over dit onderwerp, we bezoeken samen sessies in het kader van permanente educatie, en je spreekt binnen de bedrijven waar je toezicht op houdt, ook met mensen die jouw kennis kunnen bijspijkeren. Bij Rabo waren we onlangs met de complete rvc een dag bij een groep medewerkers die vooroploopt in het digitaliseren van klantcontacten. Daar leer je enorm veel van. Het is dan mooi om te zien met hoeveel bevlogenheid die medewerkers ons vertellen over de verbeteringen die digitalisering zowel de klanten als de bank kan brengen. Overigens kan het ook heel waardevol zijn om als commissaris eens bij totaal andere bedrijven te kijken hoe ze daar digitalisering aanpakken.’