Kan dat, een grootbank met de innovatiedrang van een fintech start-up? Ja. In bankenland geldt ING al jaren als digitale voorloper. Dat is het gevolg van een doelgerichte aanpak op basis van uiteenlopende pijlers. Lieven Haesaert, Global lead Innovation Management and Transformation, legt uit.

Agile, squads, tribes… Bij zulke buzzwords denk je niet direct aan een grootbank. Toch is dit soort jargon bij ING al jaren de normaalste zaak van de wereld. De bank is binnen de internationale bancaire wereld een van de digitale voorlopers en startte in 2015 met de implementatie van de agile way of working. Voormalig topman Ralph Hamers stelde eerder dat zijn organisatie eigenlijk geen bank is maar een IT-bedrijf. Een echt fintechbedrijf met digitale innovatie in het DNA. Dat aura heeft de bank grotendeels te danken aan het enorme succes van ING Direct. Het is alweer 23 jaar geleden dat deze ING-dochter zonder kantorennetwerk en zo veel mogelijk online communicatie nieuwe markten wist te veroveren met spaarproducten en hypotheken. Het bedrijf kreeg van de directie de vrijheid om te pionieren – en met succes: op het hoogtepunt telde ING Direct 24 miljoen klanten in negen landen en had het € 260 miljard op de balans. Na de crisis van 2008 werd ING Direct verkocht, maar de cultuur van creativiteit en vernieuwing bleef behouden.

In 2009, toen de financiële crisis in volle hevigheid woedde, verruilde u het directeurschap van eBay Europe voor ING. Waarom?

Lieven Haesaert: ‘Haha, dat vroegen mijn collega’s destijds ook: waarom ik naar een bank ging in plaats van een Amerikaanse bigtech? Tot ik ze vertelde over ING Direct viel het kwartje. Toen ik bij ING startte, als Head of Online Channels voor ING België, hoefde ik intern niet meer als een missionaris door het bedrijf om digitalisering uit te leggen. Ik stapte over omdat ik kansen zag voor een bank die conventioneel denken voortdurend wil uitdagen.’

Lieven Haesaert (1972) startte zijn loopbaan bij KBC Bank, stapte daarna over naar de Boston Consulting Group en ging vervolgens naar eBay. In 2009 trad hij in dienst bij ING. Na verschillende functies in het digitale domein van de bank is Haesaert sinds vorig jaar Global lead Innovation Management and Transformation.

Sinds een jaar bent u Global lead Innovation Management and Transformation. Wat is uw rol?

‘Ik maak deel uit van het Chief Innovation Office van ING. Wij orkestreren alle innovaties binnen de bank en leiden de meer disruptieve innovaties in onze labs in Amsterdam, Brussel, Singapore en Londen en de scale-ups en ventures waarin wij investeren. ING heeft inmiddels 200 partnerships met fintechs, ruim 30 investeringen via ING Ventures en 30 innovatie-initiatieven in ontwikkeling. Mijn rol is onder andere om te bepalen aan welke innovatie-initiatieven we de meeste strategische prioriteit geven. Bijvoorbeeld via ons Innovation Fund dat geld verstrekt aan onze eigen labs. Daarnaast ben ik verantwoordelijk voor het aanjagen van de transformatie van innovaties door de gehele organisatie.’

Kan dat, als agile bank alle innovaties binnen je organisatie centraal aansturen?

‘Zeker niet. Daarom gebeuren alle incrementele, niet-disruptieve innovaties – die als doel hebben de klantervaring te verbeteren, maar op zich niets veranderen aan ons business model – zo veel mogelijk decentraal. Wij leggen de verantwoordelijkheden zo veel mogelijk daar waar de klantrelatie wordt beheerd. We willen lokale initiatieven stimuleren en niet belemmeren; empowerment van onze medewerkers vinden we heel belangrijk.’

‘Met veel financiële producten kunnen we

ons nauwelijks meer onder­­scheiden,

met onze klantervaring en dienstverlening wél’

ING startte in 2015 met het zogenaamde Spotify-model: een organisatie opgedeeld in tribes die elk weer bestaan uit zelfsturende squads. Hoe bevalt dat?

‘Erg goed. We startten er destijds mee in Nederland. Vóór die tijd moest ik als eindverantwoordelijke voor de digitale ING-kanalen pakken papier ondertekenen. Zo’n papiermolen demotiveert en remt innovatie. Door agile werken in te voeren, kunnen de lokale squads zelf eisen aan innovaties valideren, waardoor je aan snelheid wint. Vervolgens is de vraag: hoe ontwikkelen we innovaties waar de klant écht op zit te wachten? Daarvoor introduceerden we in 2016 “PACE”, een gestructureerde innovatiemethodologie die het beste van Design Thinking, Lean Startup & Agile Scrum principes op een gestructureerde manier combineert. Hierbij worden je concepten voortdurend afgestemd met de klant, onder het motto: “learn fast, fail fast”. Dat moet ervoor zorgen dat een product of dienst een probleem van de klant oplost en daarmee echt iets is wat de klant wil.’

Wat is de essentie van die ‘PACE’-methodiek?

‘Snel leren wat werkt en wat niet. In plaats van met een volledig uitgewerkt idee van een product begin je met een “minimum viable product”. Dit concept test je direct bij klanten; hun feedback bepaalt de verdere ontwikkeling. Voor ING is PACE, in combinatie met agile werken, dé manier om voorop te blijven lopen in een steeds sneller veranderende financiële wereld met fintechs en andere concurrenten.’

Hoe zorgt u vanuit uw rol dat de organisatie verder kijkt dan snelle succesjes, zoals nieuwe apps of diensten?

‘Ik maak daartoe een onderscheid in drie tijdshorizonnen van denken en doen. De eerste horizon betreft de quick wins voor de korte termijn. Denk aan innovaties die ervoor zorgen dat de klant makkelijker zijn weg vindt naar onze digitale kanalen. Binnen deze horizon voer je geen structurele veranderingen door, maar valt winst te boeken door sneller en doortastender best practices uit te wisselen tussen onze verschillende landenunits of productteams. De tweede horizon is al ingrijpender, dan gaat het om transformaties waarmee je je bestaande businessmodel aan veranderend klantgedrag aanpast. Bijvoorbeeld een app om de volledige hypotheekaanvraag via je mobiel te laten verlopen, zonder langs een bankkantoor te hoeven. Of een chatfunctie voor klanten die ’s avonds vragen hebben over hun beleggingen. In landen waar we deze mobile first-propositie in de markt zetten, zoals Turkije en Australië, zien we een significante toename van zowel klantwaardering als verkoopcijfers. Intern waren sommige collega’s destijds behoorlijk sceptisch: zou een klant echt al zijn bankzaken mobiel willen doen? De groeicijfers bewijzen dat dat inderdaad zo is.’

‘In landen waar we deze mobile first-propositie in de markt zetten,

zoals Turkije en Australië, zien we een significante toename van zowel klantwaardering als verkoopcijfers’

En de derde horizon?

‘Die gaat over exploring the unknown. Over de echt disruptieve innovaties die de markt kunnen veranderen en die we daarom wél centraal willen aansturen. Waarbij je vroeg of laat ook je eigen business durft uit te dagen. Dan gaat het met name over innovaties die een significant betere klantervaring bieden tegen lagere kosten. Met veel financiële producten, zoals een bankrekening of een krediet, kun je je als bank nauwelijks onderscheiden. Maar met de klantenervaring en dienstverlening daaromheen wél.’

Kunt u een voorbeeld noemen van zo’n disruptieve innovatie?

‘Yolt is met 1,5 miljoen geregistreerde gebruikers een groot succes. Naast Engeland hebben we het nu ook gelanceerd in Frankrijk en Italie. Dankzij PSD2 kan de klant bepalen of zijn bank zijn eigen betaalgegevens mag delen met andere bedrijven. Open banking dus. Yolt helpt de klant bij het maken van financiële beslissingen. De app geeft hem een volledig overzicht van zijn financiële situatie met inkomsten en uitgaven, inclusief analyses over zijn uitgavenpatroon. Daarbij faciliteert Yolt diensten zonder ze zelf aan te bieden; denk aan energie of pensioenen.’

En fungeert daarmee dus als platform?

‘Precies. Yolt is in Engeland met inmiddels 1,3 miljoen geregistreerde gebruikers een groot succes; we hebben het nu ook gelanceerd in Frankrijk en Italië. De platformeconomie is booming, denk aan successen als Amazon, Airbnb, Booking.com, Alibaba, WeChat… Als eigenaar – of beter gezegd “orkestrator” – van een dergelijk platform businessmodel zorg je dat vraag en aanbod elkaar kunnen vinden. We hebben gezien dat dit model zeer relevant kan zijn voor financiële diensten. Zo participeren we in Spanje vanuit ING Ventures in Fintonic, een Yolt-achtige app van een Spaanse fintech. Fintonic is een platform voor consumentenleningen en verzekeringen. De klant krijgt een superieure klantervaring waarbij hij bijvoorbeeld binnen vijf minuten online een lening tegen de laagste kosten kan ontvangen.’

Maar wat als een ING-klant via zo’n platform uitkomt bij een lening of hypotheek van een concurrerende bank?

‘Het kan inderdaad zijn dat wij de klant een product aanbieden van een andere bank als dat product beter past bij de behoeften van de klant of als wij geen passende oplossing kunnen bieden. Het draait om het belang van de klant. En het komt steeds vaker voor dat we samenwerken met andere banken en bedrijven. Zo hebben we in België met een aantal collega-banken en telecomspelers het identiteitsplatform “itsme” op de markt gebracht: daarmee kan de klant zich een digitale identiteit aanmeten die zowel de kaartlezer of wachtwoorden van zijn bankkaarten als zijn identiteitskaart vervangt. Platforms beantwoorden aan reële klantenbehoeften. Vandaar dat ING hierop inzet, bijvoorbeeld met onafhankelijke platforms zoals Yolt maar ook door aan te sluiten op bestaande platforms en uiteraard zelf een platform te worden.’

De voordelen van digitale transformatie zijn voor ING evident. Ziet u ook nadelen?

‘Mmm, niet echt. Het kan toch nooit nadelig zijn te anticiperen op de toekomst? Zeker anno nu is stilstaan geen optie.’

ING

Sector

Financiële dienstverlening

Aantal medewerkers

Circa 55.000

Activiteiten

Particulier en zakelijk bankieren voor klanten in meer dan 40 landen

Nettowinst 2019

Circa € 4,78 miljard