Lees meer inspirerende cases in ons magazine FINANCIALS IN TRANSITIE

Liefst tien procent van de medewerkers van ABN AMRO is alleen maar bezig met het screenen van klanten en transacties. Digitale transformatie kan dit proces nog verder verbeteren, schetst Christian Bornfeld, sinds twee jaar Chief Innovation & Technology Officer (CI&TO) van deze bank. In zijn ogen is bankieren allang digitaal en profiteren de klanten daar volop van mee.

Met de lancering van de zeer succesvolle betaalapp Tikkie in 2016 zette ABN AMRO zich, na ING, stevig op de kaart als digitale voorloper. Dat de bank de digitale transformatie zeer serieus neemt, blijkt ook uit het feit dat de Chief Innovation & Technology Officer (CI&TO), Christian Bornfeld, ín de Executive Board (ExBo) zit, in plaats van er vlak onder. De bank heeft IT zo veel mogelijk centraal georganiseerd, want dan houd je het makkelijkst tempo in de digitale transformatie, schetst de Deense CI&TO. Hij is bescheiden over zijn prestaties: toen hij begin 2018 aantrad ‘lag er binnen ABN AMRO al een solide IT-basis’. Onder zijn leiding is de bank een tandje sneller gegaan richting een full agile-model en schakelt alweer door naar een DevOps-model, inmiddels de standaard in de bankensector, waarbij digitalisering niet meer wordt gezien als extra, maar als uitgangspunt van de bancaire activiteiten: digital first. Dat biedt de bank veel kansen, maar vergt ook het nodige van de medewerkers.

Wat is de impact van de coronacrisis op het proces van digitale transformatie binnen ABN AMRO?

Christian Bornfeld: ‘We zien een flinke versnelling. Ruim negentig procent van onze medewerkers werkt sinds half maart vanuit huis, die transitie is enorm goed verlopen. Ook intern, het online vergaderen werkt bijvoorbeeld uitstekend. In deze tijd zie je bij uitstek hoezeer bankieren is getransformeerd tot een digitale activiteit. Ga maar na: in steeds meer landen betalen mensen niet of nauwelijks meer met cash geld; betaalkaarten en creditcards worden vervangen door digitale portemonnees, cheques zijn vrijwel verdwenen. Klanten kunnen steeds vaker gewoon digitaal hun handtekening zetten, daar hoeven ze niet meer voor naar een bankkantoor. Als een klant thuis met zijn iPad contact zoekt met een adviseur van een bank, hebben we in Nederland zeventien miljoen kantoren. Videobanking is door deze crisis enorm snel ingeburgerd.’

Christian Bornfeld De Deen Christian Bornfeld (1976) is Chief Innovation & Technology Officer bij ABN AMRO. Hij begon zijn loopbaan bij IBM, als IT-architect voor de financiële sector. Daarna had hij verschillende functies bij achtereenvolgens Danske Bank en het Zweedse Nordea, van waar hij begin 2018 overstapte naar ABN AMRO.

Inmiddels zijn uw concurrenten ook ver met apps, online beleggen en andere vormen van digitaal bankieren. Kunt u zich digitaal nog wel onderscheiden?

‘Ja. Bijvoorbeeld waar het gaat om de interactie met klanten die we relevant, proactief advies willen geven. Maar ook door met nieuwe technologie te komen, voor specifieke doelen. Zoals we met Tikkie hebben gedaan. Daarnaast kunnen we door data-analyse van zowel zakelijke als particuliere klanten die moeite hebben met het tijdig aflossen van een lening, een terugbetaalschema-op-maat aanbieden. Dat geeft hen lucht en vergroot voor ons de kans dat we de lening helemaal terugkrijgen.’

Hoe heeft u de digitalisering c.q. technologische innovatie binnen de bank georganiseerd?

‘We sturen digitale transformatie heel centraal aan. Net als veel andere banken hebben ook wij nog IT-systemen van pakweg veertig jaar oud, die ons overigens altijd goede diensten hebben bewezen. Het ontwarren van deze IT-kluwen en het vervolgens “verjongen” van de IT-systemen lukt ons steeds beter. Het onderhoud van onze IT-applicaties, waar we tot wel dertig procent van onze IT-capaciteit voor nodig hadden, hebben we nu waar mogelijk geoutsourcet. Gestandaardiseerde software kopen we in, die ontwikkelen we niet meer zelf zodat we meer capaciteit kunnen inzetten voor het ontwikkelen van nieuwe informatietechnologie. Vroeger huurden banken voor al hun IT dure consultants in. ABN AMRO werkte met IBM voor alle infrastructuur, onze ontwikkelaars zaten in India. Nu geloven we meer in een sterke, interne kern van IT-ontwikkeling. Daarvoor investeren we flink in de vaardigheden van onze IT-mensen. En daarnaast in die van de andere medewerkers, die intern met technologie moeten werken. Willen we relevant blijven, dan moeten al onze medewerkers de vaardigheden hebben om goed met onze digitale technologie om te kunnen gaan.’

‘Hoe meer data je hebt,

des te eerder zie je patronen en ontdek je financial crime’

Is dat voldoende om de brug te slaan tussen de business en uw IT-afdelingen?

‘Dat is de vraag. Daarom halen we binnen onze afdeling Group Innovation standaard collega’s binnen van de business lines. Die werken dan twaalf tot achttien maanden mee aan innovatie-initiatieven en gaan daarna terug naar hun business. Zo borgen we dat we innoveren vanuit de juiste klantbehoeften en niet vanuit een ivoren IT-toren. Bovendien kunnen deze medewerkers dankzij deze rotatie heel goed de innovatie-spirit uitdragen als ze weer terug zijn op de werkvloer.’

Laat u die innovatieafdeling vooral vrij experimenteren?

Of zijn er ook harde targets? ‘Vroeger was het meer een TechLab, waar men spelenderwijs kon experimenteren met nieuwe technologie. Nu hebben we deze afdeling een aantal specifieke doelen meegegeven. Een paar procent van onze inkomsten moet komen van innovaties en nieuwe businessmodellen. Het is daarmee minder vrijblijvend. De afdeling managet een portfolio van nieuwe businessmodellen en innovaties, waarbij ze telkens een aantal vaste stappen zetten: is er een probleem? Hebben wij een oplossing die beter is dan die van anderen? Willen mensen ervoor betalen? Kunnen wij het opschalen? Zo ja, wordt het dan een spin-out? Zo deden we het met Tikkie en ook met New10, onze innovatie waar mkb’ers digitaal een lening kunnen afsluiten. Andersom kan ook, via een “spin-in” halen we dan kennis van buiten naar binnen. Voor alle initiatieven geldt: als het niet lijkt te werken, stop er dan meteen mee. Learn fast, fail fast.’

Vreest u de concurrentie van fintechs en bigtechs?

‘Eigenlijk niet. We zijn wel alert. Bigtechs zijn van nature meer klantgeoriënteerd dan banken, en meer tech savvy. Daar staat tegenover dat consumenten ons op het punt van vertrouwelijk omgaan met hun data, veel meer vertrouwen. Logisch, want voor de techbedrijven is de verkoop van data een wezenlijk onderdeel van hun businessmodel. Consumenten ervaren financiële data toch als iets intiems, dat is in het voordeel van banken. En bigtechs missen de complexe, financiële deskundigheid om klanten te kunnen adviseren. Overigens denk ik dat voor bigtechs als Google en Amazon de Nederlandse markt te klein is. Het loont voor hen niet om die te betreden.’

‘Videobanking

is door deze crisis enorm snel ingeburgerd’

Waarom nam u vorig jaar het initiatief om samen met grote Nederlandse bedrijven op te trekken in de strijd tegen digitale criminaliteit?

‘Het leek me verstandig om van bedrijven uit verschillende sectoren te horen hoe zij omgaan met hun digitale bescherming. Criminelen wisselen onderling steeds vaker informatie uit over kwetsbaarheden in software of in bedrijfsnetwerken, dus het is slim dat wij als bedrijven ook ervaringen hierover delen.’

ING en ABN AMRO zijn recent op de vingers getikt wegens overtredingen van de wetgeving die witwassen moet voorkomen. Deelt u hierover ook ervaringen met andere grootbanken?

‘Wat betreft financial crime werken we, onder de paraplu van de Nederlandse Vereniging van Banken, samen om financiële transacties nog beter te kunnen monitoren. Het interessante is: hoe meer data je hebt, des te eerder zie je bepaalde patronen en kun je financial crime op het spoor komen. Dat vraagt dus om samenwerking, uiteraard met inachtneming van de privacyregels. Op dit punt werken we ook nauw samen met de toezichthouders.’

Hoeveel van uw medewerkers zijn daadwerkelijk bezig met het screenen van klanten en transacties?

‘Zo’n tien procent van al onze medewerkers is alleen maar bezig met het screenen van klanten en transacties. Op zich natuurlijk goed, en voor ons zijn dat nieuwe taken, maar dat schreeuwt wel om automatisering en digitalisering. Nu gaat een medewerker aan de slag met een “alert” en kan daar uren mee bezig zijn. Oordeelt hij dat het gaat om een verdachte transactie, dan kijkt een collega er vervolgens nog eens naar en daarna doen we dan eventueel een melding bij de Financial Intelligence Unit (FIU) van de overheid. Met de toepassing van AI zouden we dit wellicht met minder dan duizend medewerkers moeten kunnen doen. Zonder uiteraard aan de kwaliteit van de screening in te boeten.’

ABN AMRO

Sector: Financiële dienstverlening | Aantal medewerkers: Circa 18.000 | Waarvan in innovatie & technologie: Circa 5.000 | Activiteiten: Particulier en zakelijk bankieren voor retail, private- en corporate bankingklanten | Nettowinst 2019: Circa  2,05 miljard

Lees meer inspirerende cases in onze special FINANCIALS IN TRANSITIE

De CTO's van toonaangevende financials als ING, ABN AMRO, Rabobank en AEGON vertellen hoe zij elk op hun eigen unieke manier succesvol transformeren. En u leest hoe u met de integrale aanpak van BDO de kansen van Digitale Finance Transformatie optimaal kunt benutten.

image