Live dashboards, staand vergaderen en vooral: vooruitkijken in plaats van achterom. Dát is Finance 2.0 volgens Jan Kees de Jager, CFO bij KPN. ‘Onze afdeling is de navigator die de business helpt te sturen.’

Jan Kees de Jager weet nog goed wat hij bij zijn komst in 2014 aantrof bij KPN: een Finance-afdeling die vrijwel alleen terugkeek, en de collega’s uit de business maandelijks overstelpte met rapportages en management letters. ‘Elke maand een stapel papier tot letterlijk 50 centimeter hoog! Daarin zag niemand door de bomen het bos.’

De kersverse CFO introduceerde vrijwel direct zijn ‘NextGen Finance’-programma. Dat bracht een metamorfose voor de Finance-functie van de telecomreus, op basis van verregaande digitalisering. Dat veranderproces is nu vrijwel afgerond, met positief resultaat. KPN won er vorig jaar de Corporate Recognition Award mee, een erkenning van het Institute of Management Accountants (IMA) voor bedrijven die vooruitstrevend zijn op het gebied van innovatie in accountancy en Finance.


Welke doelen had u voor ogen toen u aan die metamorfose begon?

‘Destijds was Finance 80 tot 90 procent van de tijd bezig met “reporting the past”. Ik wilde dat terugbrengen tot hooguit een derde van onze tijd zodat we ons twee derde van de tijd konden gaan richten op het begrijpen van het heden en het voorzien van de toekomst. Dat is gelukt, waarbij de Finance-functie, zoals gepland, een kostenbesparing heeft gerealiseerd van 45%.’

Jan Kees de Jager (50) is sinds 2014 CFO bij KPN. Na het behalen van zijn bachelorsdiploma aan de Nyenrode Business Universiteit voltooide hij drie studies aan de Erasmus Universiteit Rotterdam: Bedrijfseconomie (cum laude), Sociologische economie en Nederlands recht. De Jager startte zijn loopbaan als ondernemer en was medeoprichter van internetbedrijf ISM eCompany. In 2007 werd hij voor het CDA staatssecretaris van Financiën, en van februari 2010 tot november 2012 minister van Financiën in de kabinetten Balkenende IV en Rutte I.

Hoe begon u?

‘We hadden gelukkig een ruim mandaat om Finance echt fundamenteel te digitaliseren. Met drie jaar tijd en een flink budget, dat overigens wel snel moest worden terugverdiend. Het was géén doel op zich, maar onder meer dankzij vergaande digitalisering en robotisering konden we ook het aantal Finance-fte’s verminderen, op sommige gebieden tot wel 70 procent. We startten vanuit de ESSA-methode, dus Eliminate, Simplify, Standardize en Automate, om geaccumuleerde complexiteit te reduceren. Je begint met elimineren: welke dingen blijf je doen en welke niet? Wat overblijft, ga je daarna simplificeren en de vereenvoudigde processen vervolgens standaardiseren, zodat je ze tot slot makkelijk kunt automatiseren. Deze vier stappen moet je absoluut in deze volgorde zetten, anders krijg je geautomatiseerde spaghetti.’


Kunt u een voorbeeld noemen wat dat concreet heeft opgeleverd?

‘Neem het verwerken van een journaalpost. In de oude situatie vergde dat vijftien manuele handelingen. Dat hebben we nu weten terug te brengen tot drie. Vervolgens hebben we daar een robot op gezet die, mede doordat dat proces sterk is vereenvoudigd, geen fouten maakt. Ook heel mooi: deze vereenvoudiging en digitalisering brengen ook de kosten aanzienlijk omlaag.’

‘We kijken nu
niet meer alleen achterom

maar ook vooruit,

zoals het hoort
bij een navigator’

U wilt met Finance meer aan predictive forecasting doen. Hoe organiseert u intussen de traditionele controletaken?

‘Het verschil tussen financial control en business control is nu groter. De harde kant van ons vak, zeg maar de financial control en accounting die bezig zijn met zaken als interne verslaglegging en IFRS, hebben we ondergebracht in een shared service center samen met corporate control. De business controllers zitten nu nadrukkelijker aan tafel bij de managementteams van de divisies. We noemen hen “business navigators”, een titel afkomstig uit de wereld van mijn favoriete hobby - rally’s rijden. Ik zie de business controller als de bakkenist die meestuurt in de zijspan; hij is de navigator naast de bestuurder die continu op de kaart kijkt en, letterlijk, naar voren. Om die analogie door te trekken: onze navigators kijken nu veel minder in de achteruitkijkspiegel dan onze controllers vroeger. Daardoor geven ze meer toegevoegde waarde voor de bestuurders, wat leidt tot betere resultaten.’


Voor uzelf is dat relatief makkelijk, gezien uw ICT-achtergrond: u startte al in de jaren negentig een eigen internetbedrijf. Hebben andere CFO’s in uw ogen voldoende affiniteit met dit onderwerp?

‘Ja, het staat bij de meeste wel op de agenda. En als ze zelf de kennis en affiniteit missen, kunnen ze die nog gewoon “om zich heen organiseren”. In het algemeen denk ik dat raden van bestuur en zeker ook hun commissarissen nog wel wat meer aandacht mogen schenken aan het thema digitale transformatie. Ook waar het gaat om de samenstelling van de rvb’s en rvc’s.’


Hoe zinvol is een Chief Digital Officer of een Chief Technology Officer in de rvb?

‘Mmm, dat hangt af van de context waarin je als bedrijf opereert. Voor een marketingorganisatie is het voldoende als de CMO of COO digitalisering in de portefeuille heeft. Maar bij een bedrijf als KPN is digitale transformatie onderdeel van onze corebusiness, het is wat we leveren aan onze klanten. Daarom hebben we zo iemand, in ons geval een Chief Technology en Digital Officer, in de rvb.’


‘De CFO van de toekomst is naast Finance professional ook

data analytics expert’

Digitalisering brengt meer transparantie en maakt de winstgevendheid van elk product inzichtelijk, inclusief die van de prestaties van collega’s. Schrikt dat niet af?

‘Terecht punt, dat zorgt wel voor discussie ja. We kunnen inmiddels heel granulair, dus op specifiek microniveau, bepalen wat de winstgevendheid van onze producten en diensten is; en dat door de gehele waardeketen. Vallen de data tegen, dan kun je vanuit de business discussie krijgen over de gevolgde methodologie. Dat is logisch en eigen aan mensen. Ik vind een dergelijke discussie uitermate waardevol. Als blijkt dat een product een erg lage marge heeft, kan het op zich tóch waardevol zijn. Zo zie je dat meer transparantie leidt tot betere inzichten.’


U werkt tijdens het overleg met de business met digitale schermen met allerlei realtime marktinformatie. Hoe bevalt dat?

‘Heel goed. Vroeger zaten we passief tegenover elkaar aan zo’n grote tafel. Met daartussen een hoge stapel papieren met cijfers die al weken oud waren. Nu vergaderen we staand voor grote touchscreen schermen. Daardoor is het niet meer het eenrichtingsverkeer van destijds. We kijken samen met de managers uit de business naar uiteenlopende KPI’s en praten daarover. Hoe interpreteren we de nieuwste marktdata? De effecten van recente acties van concurrenten? Hoe verklaren we de laatste ontwikkelingen, en wat staat ons dus te doen? Maar ook: wat twitteren consumenten over telecombedrijven? We hebben alles in beeld, waardoor we goed van buiten naar binnen kunnen kijken en snel kunnen bijsturen waar nodig. Naast deze wekelijkse en maandelijkse reviews lassen we ook momenten in dat we, meer strategisch, vooruitkijken voor de komende drie tot vijf jaar. Samengevat: de dialoog zorgt voor meerwaarde en een veel betere discussie.’


En daarmee ook voor betere beslissingen?

‘Absoluut. Al kan ik dat niet precies kwantificeren. Ik zie een andere cultuur en andere mentaliteit. Waar we vroeger spraken over een financiële review, hebben we het nu over een business update. Een subtiel maar groot verschil. Overall kunnen we dankzij ons NextGen Finance-programma zowel effectiever als efficiënter sturen, met een betere onderbouwing van onze beslissingen.’

KPN

Sector: Telecommunicatie | Aantal medewerkers: Circa 12.700 | Omzet 2018: € 5,6 miljard | Ebitda 2018: € 2,1 miljard

Lees meer inspirerende cases in onze special
DE DIGITALE CFO

De CFO's van toonaangevende corporates als KPN, NS, Ordina, Randstad, en Wolters Kluwer vertellen hoe zij elk op hun eigen unieke manier succesvol transformeren. En leest u hoe u met de integrale aanpak van BDO de kansen van Digitale Finance Transformatie optimaal kan benutten.