‘Maak kleine stappen,

met kleine teams’

ERNST-JAN-STIGTER

Voor Microsoft is digitale transformatie al decennia de golf waarop het concern met succes meesurft. Ook in Nederland. Hoe helpt het bedrijf zijn klanten te digitaliseren?

Gevraagd naar concrete voorbeelden van hoe bedrijven digitale kansen pakken, schudt Ernst-Jan Stigter de cases moeiteloos uit zijn mouw. Zo vertelt de CEO van Microsoft Nederland over Pacmed, de start-up die slimme data-analyses doet op intensivecareafdelingen van ziekenhuizen. Daardoor kan men beter voorspellen wat het optimale moment is om een patiënt van de intensive care naar een ‘gewone’ verpleegafdeling te verkassen. Veiliger voor de patiënt, en een mogelijk flink kostenvoordeel voor het ziekenhuis want ic-zorg is verreweg de duurste zorg. Stigter wijst ook op Albert Heijn dat, mede dankzij AI-technologie van Microsoft, het shopgedrag van klanten beter kan voorspellen en ze gepersonaliseerde aanbiedingen kan doen. En op de Johan Cruijff ArenA, waar slimme sensoren de grasmat van de ‘godenzonen’ goed monitoren en op tijd waarschuwen als het gras zon, water of wind nodig heeft. ‘Dankzij die sensoren weten we dat wind cruciaal is; toen Ajax in het begin ieder jaar een grasmat versleet, ontbrak het meestal aan voldoende wind. Dat weten we nu dankzij digitale technologie.’ Maar aan de basis van al die digitale doorbraken ligt het samenwerken van mensen, is de overtuiging van Stigter.


Wat verstaat u onder digitale transformatie?

‘Voor ons bestaat digitale transformatie uit vier dimensies, zowel voor onze klanten als voor onszelf: hoe creëer je de optimale werkomgeving voor medewerkers; hoe trek je nieuwe klanten aan; hoe verbeter je de interne bedrijfsprocessen; en als laatste, hoe transformeer je je producten en diensten?’

Ernst-Jan Stigter

Ernst-Jan Stigter (47) is sinds 2016 algemeen directeur van Microsoft Nederland. Hij werkt sinds 1999 bij Microsoft, in diverse managementfuncties in onder meer sales, marketing en operations. Stigter is sinds vorig jaar plaatsvervangend lid van de SER, daarnaast is hij voorzitter van Nederland ICT en lid van het dagelijks bestuur van VNO-NCW.

Moet een organisatie die vier dan tegelijk aanpakken?

‘Nee, want je kunt niet alles tegelijk. Er zit wel een logische volgordelijkheid in. Vaak beginnen bedrijven bij de derde dimensie, het laaghangende fruit. Logisch, want het is relatief eenvoudig om interne processen door digitalisering slimmer, sneller en efficiënter te maken. Op een gegeven moment bereik je een optimum waarbij je een aantal procenten hebt gewonnen. Dat is dan mooi, maar daarmee maak je nog geen grote klapper. Die maak je eerder door te focussen op de vierde dimensie, het adresseren van nieuwe markten en het lanceren van innovatieve diensten en producten. Of op de eerste dimensie, het aantrekken van digitaal talent en het bijscholen van je huidige medewerkers. We zien nu wel dat bedrijven steeds meer doorpakken op die laatste dimensies.’


Moet je, voor je daaraan begint, niet eerst een digitale strategie formuleren?

‘Idealiter wel, ja. Maar dat klinkt meteen zo groot. Je moet wel groot durven denken en ver in de toekomst kijken, maar je moet beginnen om dat eerst klein te maken. Start maar gewoon met een praktische analyse en met kleine, tastbare digitale aanpassingen. Dan krijg je de medewerkers makkelijker mee. Nog een reden om niet eerst uitgebreid een strategie te formuleren: tot voor kort kon je nog grote digitaliseringsprojecten opzetten met een looptijd van een paar jaar. Maar de disruptie is nu zo groot dat dat niet meer kan. Tunnelvisie en hechten aan de status quo, dat remt alleen maar af. Wendbaarheid is het parool, kleine stappen maken, met kleine teams.’

‘Het is je plicht en verantwoordelijkheid als bestuurder om medewerkers mee te nemen in jouw

digitale visie’

En dan mogen dingen weleens mislukken?

‘Natuurlijk! Ik zou bijna zeggen: graag zelfs. Je moet aan de slag gaan, uiteraard de voortgang toetsen, maar ook iedere maand een top tien bekendmaken van de dingen die in die maand misgingen. Als je niet tot tien mislukkingen komt? Dan verander je niet hard genoeg. Je moet met elkaar leren wat wél werkt en wat niet. Dat is de enige manier om te bouwen aan het leervermogen van je medewerkers. Vergeet ook niet dat uitproberen de meeste medewerkers enorm veel plezier en inspiratie kan opleveren. Nieuwsgierigheid is een belangrijke grondstof voor succes. Dat geldt ook voor digitaal transformeren.’


Hoe pakt u dat aan binnen Microsoft Nederland?

‘We proberen alles aan te grijpen om die digitale versnelling te vinden. Neem de verbouwing van ons hoofdkantoor op Schiphol, dat hebben we het afgelopen jaar ingrijpend verduurzaamd. Tijdens de verbouwing hebben we onze werknemers aangemoedigd om uit te wijken naar klanten en partners, of naar flexplekken waar ze meer in contact met de buitenwereld kwamen. Het probleem dat we geen kantoor hadden, bouwden we om naar de kans om letterlijk te werken als een netwerkorganisatie.’


Hoe beviel dat?

‘Erg goed. Het is heel makkelijk om met hedendaagse technologie virtueel samen te werken. In ons vernieuwde gebouw gaan we daarmee door. Inmiddels is circa zeventig procent van onze vierkante meters ingericht als ruimte waar onze medewerkers ook fysiek kunnen samenwerken met klanten en partners. En dat gebeurt heel intensief. Zo ontstaan spontaan allerlei nieuwe ecosystemen. Van het Nieuwe Werken zijn we overgegaan op het Nieuwe Samenwerken. Onze klanten spinnen er garen bij en onze medewerkers leren maximaal. We hebben net onze “Partnerweken” afgesloten, waarbij we hier vierhonderd partners over de vloer hadden. We ontdekken met hen nieuwe oplossingen en markten. En zij leren ook weer van elkaar.’

‘De status quo

remt alleen maar af’

Ontplooien uw medewerkers nu ook eerder digitale initiatieven?

‘Ja. Ik heb een mooi voorbeeld uit ons bedrijfsrestaurant. Van onze duizend medewerkers lunchen er gemiddeld zo’n 350 bij ons op kantoor. Dat resulteert erin dat onze keuken per week zeventig kilo afval produceert. Dat vonden we best veel. Laatst hebben een paar werknemers spontaan de koppen bij elkaar gestoken en een aantal databronnen aan elkaar gekoppeld. Hoeveel mensen er op een bepaald moment in het gebouw zijn, kunnen we makkelijk meten, bijvoorbeeld via de wifidata. Dat koppelden we aan de kassagegevens en de weersomstandigheden. Dan kun je analyseren bij welke temperaturen hoeveel mensen een bepaald product kopen. En op welke dag. Door datagedreven te werken, kopen de keukenmedewerkers nu veel gerichter in. De hoeveelheid wekelijks afval is hierdoor gedaald met zeventig procent. Een klein voorbeeld, dat goed aangeeft hoe je door datakoppelingen tot interessante inzichten kunt komen.’


Hoe neem je de angst van medewerkers weg dat hun baan wordt weg-geautomatiseerd?

‘We weten uit onderzoek dat verreweg de meeste mensen het liefst de status quo behouden, dat is hun beste vriend. Ze zullen zoeken naar argumenten om maar vooral niet te hoeven veranderen. Dat is uiteraard een groot gevaar, voor iedere organisatie. Je zult als bestuurder niet de stok moeten hanteren, niet moeten dwingen en dreigen. Je moet die medewerkers inspireren om mee te veranderen. Het is je plicht en verantwoordelijkheid als bestuurder om medewerkers mee te nemen in jouw digitale visie, ze te ondersteunen met opleiding en ze neer te zetten op plekken waar ze het meest zullen floreren. Dát is de kunst van leiderschap. Gelukkig beseffen vrijwel alle medewerkers dat ze niet meer 25 jaar kunnen blijven werken in dezelfde baan.’

Microsoft

Sector: ICT | Product: Soft- en hardware, clouddiensten | Aantal medewerkers: 135.000 worldwide | Actief in aantal landen: 122 | Omzet 2018: 110,4 miljard dollar | Netto winst 2018: 16,6 miljard dollar

Lees meer inspirerende cases in onze special Digitale Transformatie

Toonaangevende corporates als Microsoft, Arcadis, Vopak, Ohra en Bunq vertellen hoe zij elk op hun eigen unieke manier succesvol transformeren. Daarnaast belicht topcommissaris Petri Hofsté de rol van de toezichthouder. En leest u hoe u met de integrale aanpak van BDO de kansen van digitale Digitale Transformatie optimaal kan benutten.